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PE二十人访谈录 北极光创投邓锋:VC行业迭代不断,新十年更强调组织建设

2018年12月22日  07:00   21世纪经济报道   赵娜  

导读:邓锋认为,做VC必须要有足够的前瞻性,看到聚光灯以外的事情。今天市场上的风口是什么,所有人都看得到,我们要看到两年以后的市场机会。

2018年,创业资本寒冬、基金募资难、加码投后服务成为中国创业投资市场的关键词。

在北极光创投创始人、董事总经理邓锋看来,这样的环境能够让创投行业回归本源,机构会进入更早期的项目,同时也会向着更专业、更理性的方向转变。

邓锋曾在90年代末创办网络安全公司网屏(Netscreen),公司在纳斯达克挂牌上市,后以42亿美元的价格被瞻博网络(Juniper)收购。

网屏在上市之前获得Sequoia Capital、 Spectrum Equity 、Capital Guardian Funds、GE Capital等一系列硅谷老牌风险投资机构的支持,邓锋后将这份创投对创业的支持带到了中国。

2005年,邓锋回国创办北极光创投,十几年来一直专注在科技领域的早期投资。团队支持了美团、华大基因、APUS、山石网科、VIPKID等一批科技企业的成长。

除了成立之初即关注的TMT和先进技术投资,团队也将投资触角拓展到了医疗健康领域,投资了燃石医学、翼展、Wision AI、太美、兰晟等企业。

谈及未来,邓锋说:“我们在投资战略上不会有太大变化,保持北极光专业专注、正派(decent)、平等的文化同时,给自己提的新要求主要是在组织建设上,这是我们未来5-10将持续做的事。”

今年11月,邓锋接受21世纪经济报道记者专访,分享北极光的投资策略、未来战略重点、对创投市场的观察。

一年多之前的专访中,邓锋告诉记者,未来十年中国VC业整体回报率会下降,赚钱的只有前10%。

这一次,我们看到了北极光创投最新的成绩单:管理5只美元基金和5只人民币基金,总的资产管理规模约为300多亿元;团队共投资了200多家企业,退出项目数量近50个,基金平均退出IRR超过30%。

拒绝平庸

“做VC必须要有足够的前瞻性,看到聚光灯以外的事情。今天市场上的风口是什么,所有人都看得到,我们要看到两年以后的市场机会。”

《21世纪》:今年很多人都在提“拒绝平庸”,是市场发生了什么变化?

邓锋:不是说市场变化了,大家开始说“我不要平庸”,而是要做好VC这个事儿就不能平庸。

我不知道他们是如何定义“平庸”的。如果把平庸定义为不创新,把创新定义为不平庸的话,那么我们从来都是在做创新的事情。

这里面有两个概念,第一就是你投的公司本身就是创新的公司,创业团队做的是激动人心的项目;第二就是做VC投资的方法要不断创新。

随着市场的变化,中国的VC行业一直处在快速迭代当中,我们必须保持敏锐和创新。北极光从成立的第一天起就不要平庸,强调创新。

《21世纪》:很多过去投A、B轮投资的机构,现在做了不少天使阶段的投资。

邓锋:北极光就是这样。这和纯粹的天使投资不同。天使投资分两类,一种是撒胡椒面,每个公司都投一点;一种是“深度孵化”,你可以有精力为项目做价值增加,这是北极光在做的。

我们与有经验的企业家合作,在他们创业之初就投资,在组建团队、做什么产品等事情上一起头脑风暴。换句话说,公司正式成立之前,我们的合作就已经开始。

我们除了钱还投入了大量的时间和资源,更像是公司的共同创始人。这种投资的回报相对能够得到保证,也能让我们的投资团队不必为管理过多项目而力不从心。从创业者的角度,他们认可我们这种雪中送炭的投资。

这类投资方式受到了企业家的认可,也建立了我们的品牌。我们正在做越来越多的深度孵化。

《21世纪》:深度孵化的投资方式从什么时候开始尝试,之后会当作主要策略更多应用?

邓锋:我们很早就开始做深度孵化的项目,比如2012年投资的诺菲、2015年投资的吉成、2017年投资的清锋等。现在深度孵化类的项目在整个北极光的投资中数量也越来越多。

深度孵化非常考验VC的积累,团队必须有足够的前瞻性,才能够得到企业家的认可。

我常和投资团队说,做VC必须要有足够的前瞻性,看到聚光灯以外的事情。今天市场上的风口是什么,所有人都看得到,我们要看到两年以后的市场机会。

《21世纪》:VC行业里,这种深度孵化式投资正在越来越多?

邓锋:其实也没有那么多,这不是想做就能做的。

做深度孵化式投资,要求投资人有创业家的思维方式。我一直跟团队说,要转变思维方式,我们不是在像买股票一样“挑”团队,而是看到未来的市场机会在哪里,以创业家的视角去看项目。

我们要求团队越来越提高前瞻性。比如,我的脑子里面每天都有很多不同的场景,会思考如果自己去创业会做哪些方向。如果有做这个方向的创业者来“敲门”,我们很快就能够作出投资决策,因为之前在脑子里已经想得很透彻。

这与创业者带着想法找上门,你听过之后才一拍脑袋地发现“这真是个好事儿”不一样——你是这样想,其他VC听过之后也这样想,那么属于我们的机会又在哪里呢。

VC只有能看到别人看不到的机会,又碰到了看到同样机会的企业家,这样的投资机会才是没有人能够跟你争的。

《21世纪》:第一,要有前瞻性,第二,创业家的思维方式。

邓锋:还要有对行业的深度理解。有了这种理解,才能具有前瞻性。

对行业的深度理解和具有前瞻性思维并不等同。很多做研究的人也有对行业的深度理解,但是他们只知道一个行业过去发生了什么,并不知道两年之后会发生什么。这是两种不同的能力。

《21世纪》:同时具备三点,对投资团队的要求很高。

邓锋:当然,三点都非常难。好的地方是这些都可以慢慢积累得来。有一些行业虽然当前一段时间并不热,但五年后大家看行业起来的时候,我们已经提前看到趋势,预先做了团队和项目的布局。

战略VS战术

“从战略上说,北极光做的是科技、早期、价值增加。不会聚焦在中后期,也不会以撒胡椒面的方式做早期投资。”

《21世纪》:今年很多VC去做创业者培训、还有更多是强化了投后增值的比重,怎么看这些选择?

邓锋:我们的基金定位在“早期科技风险投资”,从设立的第一天开始就强调“价值增加”。

对我们来说,投后增值不是做与不做的问题,而是怎么做得更好的选择。如果说过去一些年我们在投后服务上有什么变化,那就是更加体系化、成规模地做这件事。

帮助企业招牛人、为他们推荐客户,这是很浅层的价值增加。更深层的是如何帮企业定战略、建立企业文化、完善组织架构和激励机制。从打法上来说,我们非常重视后一类。

我从硅谷回来,最早创业的时候,也曾经得到硅谷VC的支持。我回来做风险投资,就是为了支持更多的科技创业者。

北极光的调性比较偏硅谷VC风格。我们并不以选股票的心态去做投资,而是强调支持公司的运营、助力企业的成长。

《21世纪》:VC在投资阶段上“向后走”,这也在发生。类似的案例,我们关注到北极光已经有C轮领投的案例,暂时还没有参与到并购中。

邓锋:我们还是聚焦在VC,接近90%的案子在第一次投资的时候都是在A轮和A轮之前。我们也做按比例跟投,这是为什么你看到我们参与到了C轮、D轮中。

个别情况下,我们会(大比例)投资B轮和C轮。前提是,这个项目预期能够带来超10倍的回报。有的项目在C轮、D轮的时候成长速度依然很快,估值也相对便宜。这种案子不多,但还是有的。

我们会支持被投项目去做并购,但不会发起并购基金。一方面,并购在本质上是做金融工程,和VC投资完全不同;另一方面,在美国做并购有杠杆、有运营团队,可以实现价值增加,在国内并不容易实现。

我们在战略上不会去发起管理并购基金,战术上如果碰到特别好的机会不排除个别案例个别对待。

更多的,从战略上说,北极光不会聚焦在中后期、不会以撒胡椒面的方式做早期,做的是科技、早期、价值增加。

《21世纪》:一些VC的新基金规模越来越大了。

邓锋:这方面我们把控得比较严。做VC一定不能是“能融多大就融多大”,应该依据团队的管理能力来考量。如果投资团队的精力分散到过多的项目中,价值增加的效果就体现不出来了。我们不但要有纪律性地做投资,也要有纪律性地做融资。

我们见到很多天使基金从第一期只做天使投资,逐渐发展成从天使到C、D轮投资都去做。这对投资团队是巨大挑战——某一个时间点做得好,不代表基金在各投资阶段都有核心竞争力。多行业、多阶段投资并不容易实现。

《21世纪》:我们会在综合基金之外去做行业基金么?比如你们一直关注的智能制造、近几年非常关注的医疗。

邓锋:没有。单个行业基金的问题,是做得好了团队就想分出去、做得不好你也不想要,只有做得不好不坏才能一直留在这个架构下。

《21世纪》:医疗专业基金已经不少了,不论是综合基金成立的医疗专业基金,还是专门的行业专业基金。

邓锋: 这是说得通的。纯粹的医疗基金更专业,综合基金也有自己的优势。像我们的团队既投TMT又看医疗,在投e-health(注:e-health是指将IT、AI技术与医疗产业进行结合)的时候更有优势。

北极光的方式是,基金的覆盖面可以宽一些,但每一位投资人的负责领域会非常聚焦。碰到交叉领域的项目时,可以不同领域的投资人一起看。

新十年

“我们会朝更加‘合伙制’的方向努力。期待若干年后我退休的那一天,这个机制会做得更加完善。”

《21世纪》:北极光会根据自己的前瞻性判断来确定进行新领域布局的时间点?

邓锋:如果能当然最好,但预设时间点进行布局,一方面不现实,另一方面容易走偏。

时间点是没有办法控制的。有可能行业时间点对的时候,没有合适的创业团队;也有可能你看到机会跳进去的时候,行业政策突然发生了变化。

我们更多的是看一个行业发展的方向,要求投资团队知道行业三年、五年后会发展成什么样,但不强求准确地去算时间点。

《21世纪》:基金周期是否会成为限制?

邓锋:基金周期必须足够长。今天大型科技公司的早期投资都是美元基金投资的,中国的人民币基金因为周期所限,一直不敢参与太早期科技投资。

我常跟做政府引导基金的朋友讲,你们应该要求GP基金做10年的年限,引导他们真正走到早期投资阶段。要做科技投资,基金周期应该是“10+2”。

《21世纪》:人民币基金的周期普遍做不到“10+2”,根本原因是什么?

邓锋:LP的偏好。人民币基金的LP多以个人为主,他们投资股权基金普遍是短期行为,而不是作为长期投资的资产配置进行。当然,现在情况随着国内LP市场的成熟也在改善。

《21世纪》:北极光从15年开始快速加码在医疗领域的投资,这是一个在新领域布局的例子。

邓锋:医疗健康和医药。我们决定是否拓展一个新的投资方向时有两个考量因素:第一,团队的DNA;第二,社会的发展趋势。

社会发展趋势是指未来的五年、10年、20年中,哪些领域会持续地火。用一句比较时髦的话说:我们要选择一条又宽又长的跑道。

决定拓展新方向的时候,可以先有方向再建立团队,也可以先有团队再选方向。发现了这样一个跑道之后,如果既有团队在这方面的积累少,就通过引入专业人士来补充。

《21世纪》:医疗板块新加入的伙伴,如何让他们融入北极光的文化?

邓锋:不仅是医疗,我们在招人选人的时候不只关注他们投过什么好案子。业绩固然重要,更重要的是他们价值观、理念、文化与我们是否吻合。

另一方面,我们非常重视内部培养。这种培养不仅是怎么做投资,更多是期待他们在实践中理解北极光的文化,包括重视积累、平视的心态等等。

我们的团队里有多位合伙人都是从分析师一步步做起的,这是非常重要的一种人才培养方式。

《21世纪》:也有合伙人离开,怎么看这件事?

邓锋:我希望每一位合伙人都能和我们走得长久,也有两位是出去过又回来的。

投资人的离开可能是出于不同的原因,有的做新基金、有的是出去创业。做新基金的我们常在投资上有合作;出去创业的我们成为了他们项目的投资方。

北极光从过去一两年开始更为重视团队的组织建设和企业文化,现在我们也更加强调“合伙制”,并朝这个方向努力。期待若干年后我退休的那一天,这个机制会做得更加完善。

《21世纪》:未来一些年北极光还会朝着怎么样的方向进化?

邓锋:我们的基金规模不会增加太大、投资团队的人员不会增加太多,继续坚定地执行“早期、科技、价值增加”。

北极光在投资战略上不会有太大变化,给自己提的新要求主要是在组织建设上。

基金的运营会更加透明,保持北极光专业专注、正派、平等的文化,向真正的合伙制发展。这都是我们未来5-10将持续做的事。(编辑 林坤)

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