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埃森哲金融行业董事总经理徐炜:数字化转型不是孤注一掷 必须与业务价值对接

2021年05月12日  05:00  21世纪经济报道  李致鸿 

埃森哲金融行业董事总经理徐炜表示:“从战略高度说,保险公司进行数字化转型是一个关乎取舍的决策,既非一刀切也非一窝蜂,最重要的是认清自身的现实短板、明确长期愿景、排好任务优先级、有效解决人才和组织问题,才能最终实现符合企业自身发展要求的数字化体系。”

随着数字经济时代加速降临,“数字化转型”对金融机构包括保险公司已不再是一个遥不可及的形而上命题,而是如何适应新时代的重要战略选择。它以技术赋能徐徐展开一幅全新的画轴,但即便是最富有想象力的人,此刻也未必能探究到这幅曼妙画卷的终极全貌。落笔才刚开始,生万种花亦是可能。

“从战略高度说,保险公司进行数字化转型是一个关乎取舍的决策,既非一刀切也非一窝蜂,最重要的是认清自身的现实短板、明确长期愿景、排好任务优先级、有效解决人才和组织问题,才能最终实现符合企业自身发展要求的数字化体系。”埃森哲金融行业董事总经理徐炜在接受21世纪经济报道记者独家专访时阐述了自己的观点。

但也正因为数字化转型的未来无法一目了然,很多企业担心投入转型付出巨大但成效未能完全体现价值,徐炜对此表示:“如果大家都不太确定前景如何,不妨回到战略原点,问问自己不做数字化会如何?逆向思考宏观经济、市场大势、同业选择,可以明确时代的整体趋势,这或者有助于我们坚定数字化转型的决心和信心。”但他同时强调,“数字化转型绝不是一味地推倒重来、孤注一掷,而更像在飞行中的飞机上更换引擎,是在平衡各种考虑的基础之上的推进。作为企业领航人,需要考虑哪些领域最有把握入手、哪些见效最快、哪些最能解决长远问题以及应当先做哪些后做哪些。数字化转型不是一个宏大命题,而是关于细节的各项选择。”

但转型本身不是目的,重要的是转型能否对业务的长远发展产生真正的价值。徐炜强调,数字化转型动作必须与业务价值对接起来,数字化价值体现在业务价值上,才能吸引企业的所有参与者一起积极拥抱数字化。

站在十字路口,最不应该原地不动

对保险公司而言,虽然数字化转型是实现长远永续发展必须面对的课题,但不同类型的保险公司在数字化转型中,目标侧重各有不同。

徐炜指出,大型保险公司基于累积的资源、能力、业务基础,可以着眼长远目标,以夯实市场份额为基础实现高质量增长;但对一些中小保险公司,尤其是在疫情后求存是第一要义,力求不被市场所淘汰。“不同类型的保险公司的痛点和矛盾不同,比如眼前痛点是拓展新的场景和业务增长点,而长远是提升业务质量,采取的数字化优先级不同、动作不同,就需要自己进行整体评估、规划,甚至可以他山之石为己攻玉。”

在行业转型过程中,并非仅仅保险公司自身获益,包括客户、一线人员、管理层及合作伙伴在内,都可以实现多方共赢。“通过数字化转型,可以实现业务员与客户的线上交互;助力管理层摆脱拍脑袋做决定、实现更科学的数据决策;实现业务模式敏捷化,以适应更多生态合作形式。”

徐炜认为,不是全部目标都达成才算实现数字化转型,因为这是一个螺旋式上升的过程。对于转型期间出现业务和业绩波动,很多事情难以归为单个原因,可能没有数字化转型业绩也会因为其他内外部影响而产生波动,甚至波动更大、更长。而更可惜的是牺牲了时间、错过了时机,而没有得到任何进步。“改革难免会有阵痛,但如果能够认准长远目标,这些就是必要付出的成本。”他做了一个形象的比喻,就好像一个人走到十字路口,需要看清红灯、绿灯的变换,并找准方向前往自己要去的地方,但最危险的反而是呆在原地不动。

数字化是一把手工程,但非一个人的事

从数字化效果看,徐炜表示,解决前台问题,需要中后台同频共振,前台数字化转型推动中后台改变,中后台数字化转型在帮助前台解决问题的同时,也实现了自身的完善。“中台核保自动化率过低,前台是不可能做到线上化的,客户体验也会很差,所以前中后台是一体的,不能割裂来看。”

徐炜强调,数字化转型是一把手工程,一把手的愿景、领导力深深影响公司转型会走向何方。但同时这又不是一个人的事,因为转型不仅仅是再造企业经营流程、基础设施架构能力,还是重塑企业价值观和文化的过程,因此全员甚至包括基层的参与都十分重要,要让数字化转型的理念和模式深入基层,形成数字化转型基因,持续驱动转型的稳定进行。

除了全员参与外,徐炜认为,也需要从组织形式上化解数字化转型推进的阻力,特别是打破以往部门间的隔断、转型成果实现团队共享。“利益共享和打通,思想才更容易打通。”前期组织形式十分重要,可以从各个团队和机构抽调人才组成专门项目组进行先导试验,“通过项目熏陶、历练这些人才,让这些星星之火重新回到各部门委以重任,燎原整个团队推广复制数字化转型经验。”此外,如果以数字化赋能代理人,能够帮助他们及时出单带来更多客户信任和业务量,代理人也会积极拥抱数字化转型。

在徐炜眼中,数字化转型需要的是既懂业务也懂技术、两者结合的复合型人才,但目前来看优秀的人才有限,“因为数字化是新事物,人才供给与培养需要一定时间”。

“人才是企业竞争的焦点,最顶尖的人才很难被吸引,而是需要价值观的匹配、认同。数字化人才的培养需要内外兼修,保险行业具有较高专业门槛,需要培养对业务充分理解的数字化人才。随着数字化转型的深入,相信保险公司可以培养更多这方面的人才。”

数据的价值,可以向决策层展示未来

近年来,保险公司纷纷加码健康生态。徐炜表示,目前来看健康生态是保险公司的共同追求,尤其疫情中展示出来民众对健康保障的旺盛需求。“数字化转型为保险公司实现这种目标提供了更多可能性。但保险公司需要思考的是,健康生态能够为公司及客户带来哪些价值。大型险企可以考虑自建,但中小型险企应当量力而为,各取所长好过抱团取暖,因为很多如医院、医生等优质资源是有限的。”

徐炜举例称,健康生态可以赋能保险公司,提高客户的活跃度和体验感。在国外,保险公司都在健康生态中扮演重要角色。保险公司在健康生态中,可以增强与客户的互动频率,帮助客户进行风险管理,降低大病风险概率,提升客户生活品质,使得自身的赔付率下降;培养与客户的感情纽带,增加复购率;可以提高保险公司作为支付方在整个医疗、健康流程中的运营效率、议价能力等。

引流在健康生态的建设中是颇为棘手的问题。从徐炜的思考看,解决引流贵的难题需要打开思路。首先不能只盯着热门的线上流量,要去探索可供开发的洼地、蓝海,比如连锁药店;其次是提高转化率摊薄相对成本,如建立流量漏斗、层层优化,提高流量附加值。

徐炜强调,在健康生态建设中,需要重视如何打通健康生态中的数据,以及提高数据质量。数据的有效性一方面是通过数据治理提高数据质量,确保数据真实有效;另一方面要树立数据驱动管理和业务的思路,甚至反向思考知道自己缺少哪些数据作为决策依据;此外还要精细化数据采集,增加有效数据维度,比如代理的一些展业动作。

“以前的数据是告诉决策层昨天和今天发生了什么,但通过数据化经营分析,可以向决策层展示未来会发生什么。而提前洞悉未来的人,才能抢先把握未来。”

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