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格兰仕收购惠而浦中国80天后:四大品牌如何分工?

2021年07月30日  05:00  21世纪经济报道  叶碧华,房子翔,胡惠 

格兰仕与惠而浦中国将分别实行“双品牌”战略,后者将运营惠而浦、帝度两大品牌。

“而今迈步从头越。”7月28日,格兰仕集团与惠而浦中国(600983.SH)在安徽合肥召开品牌升级战略发布会,这是格兰仕完成部分要约收购惠而浦中国后,双方共同举办的首次联合活动。

会上,惠而浦中国与格兰仕集团分别对外展示了其最新品牌矩阵,作为惠而浦(中国)总裁的95后“创三代”梁惠强也首次对外分享上任这80多天以来的工作。

21世纪经济报道记者在现场了解到,接下来惠而浦中国将以“惠而浦”“帝度”作为两大主力品牌,聚焦白电领域,而格兰仕集团将以“格兰仕”以及新推出的“易厨”品牌,主攻生活电器。

“多品牌战略矩阵的发布,是希望通过品牌定位的差异化,指导产品的差异化,满足更多维度的消费需求。”惠而浦(中国)股份有限公司总裁梁惠强表示,随着惠而浦中国双品牌升级,公司将重新出发。

新常态下,惠而浦中国将全面开放合作,做好品牌生态融合。“一方面,充分整合格兰仕的全产业链优势,调动双方在品类上的互补优势;另一方面,惠而浦中国也将以用户为中心,基于多业态、多结构的平衡营销策略,通过品牌差异化、产品差异化、营销差异化,全方位响应全渠道合作伙伴的发展需求。”梁惠强说。

大刀阔斧改革

28日的合肥一直下着细雨,但来自全国的惠而浦经销商、供应商伙伴依然冒雨赶到现场,见证这一历史时刻。

此前的5月7日,惠而浦中国以公告形式宣布,格兰仕要约收购公司51.1%控股权已完成交割,这场始于去年8月的收购案总算尘埃落定,惠而浦集团将继续作为惠而浦中国的股东,持有约20%的流通股。

格兰仕收购惠而浦中国,被业界视为近一年国内家电企业收购外资品牌的经典案例。“这是一个历史性、里程碑的一天。”格兰仕集团董事长、惠而浦(中国)股份有限公司董事长梁昭贤曾在今年的328年会上表示,格兰仕已经从量变到质变,是一个里程碑式的飞跃,以此肯定这起收购对于格兰仕的重大战略意义。

随着收购的顺利完成,外界目光开始转移到格兰仕对惠而浦中国的整合之上。要知道,无论是之前的合肥三洋,还是后面的惠而浦,在中国的发展一直未及预期。

财报显示,去年惠而浦中国的营业总收入为49.44亿元,同比减少6.39%,归属于上市公司股东净利润-1.5亿元。今年第一季度,惠而浦中国实现营收14亿元,同比增长59.98%;归属于上市公司股东净利润亏损近2500万元。但该公司在一季度财报中表示,预计本报告期至下一报告期期末经营将实现扭亏为盈。

梁惠强在接受记者采访时坦承,民族品牌运营或收购国际品牌的成功案例非常少,但他认为格兰仕的信心来源于与惠而浦集团十多年、几代管理层的深度信任,“两家企业在价值观上有着很多共同点,所以这次合作既熟悉,大家又有共同语言。”

在他看来,惠而浦在中国市场仍然有广阔的潜力,“之前因为一些战略上的摇摆,很多措施没有落实到一线,所以导致在经营结果上、在整个品牌的宣传上走了很多弯路,我想只要我们能够坚持战略方向,真正把产品打磨好,惠而浦作为一个国际的高端品牌,在中国市场会有非常大的潜力。”

自担任总裁一职以来,梁惠强对惠而浦中国进行了大刀阔斧的改革,采取了包括重新聚焦到品牌本身、调整组织架构、开发套化产品、处理过去积压的质量问题等系列措施。据其透露,此前惠而浦中国把很大部分资源和精力放在营销渠道上,不少区域采取承包或依赖某些全国性的KA做深度捆绑的方式来操作,这些是导致惠而浦品牌“忽高忽低”的错误决策之一,都需要整改。

“惠而浦中国经历过国资、日资、美资,文化上、历史上都非常复杂,要改变这艘巨轮的轨迹,需要一定的魄力。”梁惠强希望,能够通过大刀阔斧的改革,从组织架构、日常管理规定、业务运作的模式,乃至于企业的节奏和思想,注入格兰仕的元素。

四大品牌首次同台

根据发布会现场消息,接下来格兰仕与惠而浦中国将分别实行“双品牌”战略,惠而浦中国将运营惠而浦、帝度两大品牌。其中,惠而浦着眼于中高端市场,将自身定位为国际高端品牌,产品覆盖冰洗、厨电等,满足高端用户的消费需求;另一品牌帝度则瞄准追求自在生活、注重颜控细节的“Z世代”青年群体,主打冰洗产品,定位民族品牌。

同时,为顺应市场的存量升级趋势,惠而浦的产品策略将围绕全球化、套系化、产品化三个方面,利用惠而浦在全球的研发设计制造平台,提供套系化的解决方案,进行场景化家居空间的升级。梁惠强指出,“未来我们希望通过品牌的差异化指导产品的差异化,为不同圈层、不同需求的用户在我们的品牌阵营带来不同的产品体验。”

在惠而浦(中国)股份有限公司销售副总裁辛家宁看来,惠而浦在产品方面有着丰富的积累。据其介绍,在惠而浦的产品矩阵中,冰箱覆盖了全平台三千到三万元价位段;洗衣机在四千元到两万元的价格区间都有产品布局;洗碗机则拥有线上线下的多品类组合;此外,针对其余嵌入式厨电,惠而浦也将同步引入全球产品,同时积极推动本地化的研究。

而在渠道策略方面,他告诉记者,惠而浦中国未来将施行全渠道、全方位战略。针对不同细分渠道匹配不同产品组合,同时聚焦单品打造爆款产品,稳定产品体系、价格体系以及政策体系,重视渠道前置。

据辛家宁透露,惠而浦中国的全渠道目标策略包括要在KA渠道打造Top100商圈以及Top100平店;传统代理商渠道打造1000家形象店、布局1万家活跃网点;在工程渠道进行深度合作签约战略客户超过50家、地产客户超过100家;在新渠道方面,线上商城拥有超过50万会员;同时建立500家专卖店。为此,惠而浦将在下半年开展3000场的促销活动,以及60场的高端的产品体验会,满足推广需求。

与此同时,格兰仕集团也会执行双品牌战略,旗下的格兰仕品牌定位为领先、精品的民族品牌,而当天首次亮相的“易厨”则定位为国民潮牌,以满足“Z世代”时尚、新潮需求为主。

至此,格兰仕集团、惠而浦中国旗下四大品牌矩阵雏形已形成,接下来就是如何抢夺存量市场、开拓增量市场的问题。

对于格兰仕集团旗下两个品牌的具体产品定位,格兰仕中国市场销售总监吴毅表示,以微波炉为例,线上以400元作为区隔线,以上为格兰仕品牌,以下为易厨;线下则600元作为区隔。电烤箱线上线下分别以300元、500元区隔;生活电器线上线下均以300元区隔;蒸烤箱以格兰仕为主、易厨主打差异化个性化;格兰仕厨电走中高端路线,易厨针对中低端市场为主;此外,格兰仕还会涉足空冰洗以及商用产品,易厨则暂不涉足。

梁惠强认为,经过这次品牌和产品线的梳理,可以初步解决格兰仕、惠而浦中国部分产品重合的问题。他透露,未来格兰仕会逐渐淡化冰洗,而厨电由于涉及多个品类,格兰仕和惠而浦也会进行一定的区分。

对于荣事达品牌,梁惠强表示“原则上以后不会再操作”,至于具体如何处置,他透露,目前已经与合肥市政府等相关方面达成初步一致意见,但不便透露过多详情,预计很快就会对外公布。“我只能说不管是荣事达,还是其他品牌,多头管理是不行的,一定要集中管理,我们要做的品牌必须要有集中管理的基础,才能够投资源去做。”梁惠强说。

21世纪经济报道记者注意到,自今年5月12日起,格兰仕先后5次增持惠而浦(中国)股份,截至6月29日,格兰仕在惠而浦中国的持股比例增至53.77%。截至7月28日收盘,惠而浦中国股价为8.42元,公司总市值64.53亿元。

梁惠强透露,目前其全部精力都已放在惠而浦中国。同时他也坦言,上任以来的系列改革措施所触动到的人、利益并不少,但“只要是正确的,对上市公司长远发展利好的,都会坚持去做”。

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