日前，中梁控股（2772.HK，简称“中梁”）发公告称，由于其他个人事务，黄春雷已退任执行董事并辞任公司的首席执行官职务。陈红亮及李和栗为联席执行总裁，陈红亮将专注于集团的业务策略、人力资源、财务机制建设、法律、风险及财务管理、房地产信息管理及品牌建设；而李和栗将专注于集团的投资、产品开发、销售及客户服务以及业务运营监督。

33岁的职业经理人李和栗正式进入一家千亿房企、行业前20强的企业高管团队，这距离他加盟中梁只有5年时间。从项目开发主管兼营销主管一直做到中梁地产集团执行总裁，这背后，不仅是李和栗作为一名职业经理人的奋斗路径，也是房地产职场新老职业经理人的交替缩影，更是房地产经营模式变化的一个信号。

一名接近中梁的知情人士透露，黄春雷第一次创业阶段遇到中梁，将公司与团队并入中梁，如今早已实现财富自由，开始筹谋二次创业。

中梁也为这一重大人事变动铺垫了大半年之久：2019年11月，李和栗替代黄春雷，成为中梁地产法人代表。黄春雷退出中梁董事会，取而代之的是李和栗，不过黄春雷仍然担任上市公司中梁执行董事兼首席执行官。

李和栗接替黄春雷，业内还有“师傅带徒弟”一说。因为黄春雷2011年创办温州启源房地产顾问公司，2013年，李和栗加盟该公司任职营销总监。两年后随着公司并入中梁，李和栗也跟着黄春雷换了一个平台。

中梁这几年

可以说，李和栗是一个纯粹的地产人。2009年从苏州大学毕业之后，他便加入了房地产行业，先是在一家投资顾问公司担任市场部经理，4年后，加盟黄春雷创办的温州启源房地产顾问公司（一家物业销售代理公司）。

据媒体报道，2015年底，在中梁控股创始人杨剑的盛情邀请下，黄春雷携温州启源全体主要成员和销售精英正式并入中梁，这其中就有李和栗。

李和栗在中梁的发展如鱼得水。从最初担任项目开发主管兼营销主管，到2016年11月转岗中梁投资负责人。2017年7月，李和栗升任集团任助理总裁，全面负责投资发展中心各项工作；2018年8月，李和栗再度升职，变成集团副总裁，负责投资、产城、并购重组等；2019年10月，李和栗被任命为中梁地产集团执行总裁。

李和栗的个人发展与中梁、房地产大时代息息相关。回看2015年-2019年的房地产市场，时势造英雄，这个阶段涌现不少成功的职业经理人。2013年加盟旭辉的陈东彪，目前已是旭辉控股旗下旭辉集团董事长，其职业成就不逊于大多数“后浪”。

根据财报数据，2015年~2017年，中梁销售额分别为168亿元、337亿元、758亿元，以几乎每年翻一番的速度，从100亿元的量级，冲到了2018年千亿元的量级。

房地产快增长周期，规模实现三级跳的房企还有很多，这几年的市场对于冲千亿规模的房企而言，是一个最好的时代。比如，旭辉在2015年-2017年，销售额分别为302亿、530亿、1040亿；中南置地的2015年-2017年，销售额分别为229亿、502亿、963亿。即便是行业第一梯队与第二梯队的房企，销售业绩也有相同轨迹，以融创为例，2015年-2017年，销售额分别为734.6亿、1506亿、3652.6亿。

与其他完成千亿冲刺的房企不同，中梁的阿米巴模式在其完成千亿过程中发挥了重要的作用。据一名内部人士透露，2016年，中梁曾经有一个项目实现了超过200%的回报率。这时，李和栗在内部完成投资角色转型，这是一个比销售更基础更重要的位置。

谈到中梁的转型，就要分析一下“中梁化”的阿米巴模式。稻盛和夫创建的阿米巴经营理念，是指将组织分成若干个独立核算小组，自食其力、自负盈亏，每位员工必须懂成本、会经营，让员工潜力得到惊人的激发，让隐形机会变为现实，实现销售额最大化、费用最小化，大幅提升公司利润。

国内不少企业都在学习稻盛和夫的经营理念，而中梁是第一家将之充分本土化的房企。2015年，中梁进行了第一次阿米巴化的组织变革，将当时的“大本营”拆分成4个区域公司，下沉到经济发达县市。同时发展台州、丽水、绍兴等区域；成立杭金衢区域、杭甬区域。

黄春雷把高周转运用到极致。为了提高自身资金效率，中梁鼓励项目5个月现金流回正、6个月资金进行第二次投入。中梁还结合自身情况，划分控股集团、区域集团、区域公司等多级管控架构，总部向区域充分授权，区域作为经营主体，自主经营、独立核算、自负盈亏。

成立区域集团公司，从集团强管控到扁平化管理，大部分冲刺千亿的房企都会经历这一阶段。杨剑却通过充分授权、高回报率，让中梁大部分员工参与到项目跟投，彻底把“中梁”高周转化。

曾经有一名中梁区域营销总在应聘的时候就被要求高额跟投，该名高管几乎押注了全副身家进公司，结果那几年的市场回报非常丰厚，其个人也迅速实现了财富积累。

不过，从2019年开始，中梁进入了转型瓶颈期，业绩增长乏力。从2018年开始，中梁销售规模1015亿，同比增长虽然超过50%，远低于2015-2017年期间每年翻番的增速；2019年，中梁实现1525亿销售额，同比增长仍有50%，但增速已连续两年明显放缓。而中梁将2020年的销售目标定为1680亿，同比增长只有10%。这意味着，中梁今年仍是放缓态势。

这两年，中梁从深耕三四线城市，转战二线、强三线城市。但在公开市场拿地，中梁并没有太多优势，不进入一线城市的底线短期内不会突破。知情人士透露，自2009年开始，中梁已经10年没有在上海拿过地。中梁在2019年的土地投资高达764.4亿，二线城市买地占比50%以上，并大举进入新城市。与之相反，中梁2019年三线城市的销售占比在50%以上，温州大本营占比17%。

今年3月份2019年业绩发布会上，李和栗仍对外宣称中梁要转战二三线城市。以中梁高周转的DNA，遇到行业下滑周期，人力、资金、高周转能否持续需要打个问号。中梁2019年的可售资源超2600亿，对应当年度销售额1525亿，还有千亿存货，对应2020年销售目标1680亿，今年的存货压力将会明显加大。

一名猎头圈资深人士分析指出，“小碧桂园”中梁的战略变动也与碧桂园类似，公司一直处于人事和组织架构变动中。2018年，房地产市场开始收缩，房企之前为规模扩张而采取的人海战术，现在已经“玩不转”了。

中梁开始了区域合并。“之前是扩张战略，做规模；现在是收缩战略，重点突破，自然不需要这么多人。”猎头阿德（化名）说。

业内对黄春雷的出走，除了二次创业，还有一个更为深层次的观点：中梁过去几年的阿米巴模式，成就了不少实现财务自由的高级打工者，黄春雷就是其中代表之一，他们会产生“小富即安”的心态，更想做自己喜欢的事情；从企业核心团队角度来看，企业和创始人还想往前走，还需要核心动力，或者说有发展欲望的团队和核心领导。

中梁创始人杨剑47岁，让一个30出头的年轻人做企业领军人物，其它的高管自然也会自发跟上步伐。这不失为企业对抗业绩衰退、逆势寻求增长必然会出现的一场变革。换一个新潮的说法就是：前浪要为后浪腾地方。业内人士预判，未来半年甚至一年左右时间，中梁内部人事大换防的状况还会持续发生。

“后浪”推动房企模式更替

正如前述业内人士所言，二代接班或者职业经理人更替，表明房企开始进入模式更替周期，行业也将重新洗牌。

新老职业经理人更替，对过去运营模式的重塑，是房企经营模式变化的一个缩影。一名在房企负责做投资的人士表示，行业的大方向已经定了，每家公司每个人的做事方式不同，进而影响公司运作。但目前行情下，各家房企有意也好被迫也好，都会冲规模。换言之，行业洗牌仍然以规模为一个重要指标。

如果说职业经理人的更替有着企业阶段性战略的变化烙印，那么二代接班更多是因为创始人面临退休或者企业突发变故。以闽系房企二代接班为例，如世茂许世坛、宝龙地产许华芳等，他们的个性更鲜明，带领公司转型或规模增长也最明显。

2018年许世坛正式接班。许世坛带领下的世茂，调整了之前的业务板块，打破陈规，一年之后，世茂2018年全年销售额达到1761.5亿元，同比上涨75%，创下近年来最好的业绩记录。2019年1月，许世坛有一个创举是将福建公司更名为世茂海峡发展公司，由80后职业经理人吕翼担纲。经过一年的发展，这家区域公司销售规模快速增长，2019年实现900亿销售规模，成为国内第一地区公司。今年年初的福晟并购案就是世茂海峡主导的。两年时间，世茂完成了新旧模式更替，并通过收并购大举增加土储。业内预测，世茂今年大概率跻身行业前十。

许华芳同样是2018年正式接班。宝龙销售规模从2018年行业排名60多位，跃进到2019年的40多位。早在2010年，许华芳建议把宝龙总部搬到上海，当时的宝龙主力仍在三四线城市，但宝龙总部搬到上海之后，融资局面随即打开。接班后，许华芳开始增加在上海、天津等一二线城市的开发比重，缩小在三四线城市的比重，其用人理念和杨剑有异曲同工之妙，敢于放权、授权。

因为遭遇黑天鹅事件火速上位的新城控股二代王晓松，在非常时期表现出了独有韧性。他果断对外变卖资产包，降负债、降价促销、稳债权人，对内推行股权计划，凝聚员工。新城很快把每月销售规模稳定在250亿元左右。 2019年年报显示，新城控股发展逻辑已开始出现改变，王晓松提出“希望未来收益和利润更多来自于商业运营”， 公司不再以追求销售规模的高增长为目的，而是转向稳定、高质量的商业地产。目前市场对新城的担忧情绪早已消退。

一名业内人士总结，不管是职业经理人新老更替还是二代上位，房地产后浪管理团队趋年轻化是一个标志。人、钱、地是房地产的重要因素。人的变化，预示着房地产模式变化信号的出现。