21世纪经济报道记者高江虹 慈溪报道

编者按：

在政治叙事冲击全球产业布局的当下，我们深入浙江一线，挖掘迪卡侬与其中国供应链合作企业力玄的故事，立体呈现一家拥有完整管理体系与长期主义视野的全球品牌，与一家愿意学习、敢于投入的本土制造企业在17年里如何深度咬合，并从中获得超越订单的价值——迪卡侬获得了敏捷、高质、绿色的供应链能力，而力玄则完成了从“小零件加工”到“全价值链整合”的能力跃迁。这种相互成就，或许才是中国供应链吸引跨国公司的深层逻辑，也是中国制造在全球产业链中角色变迁的一个微观注脚。

2009年，迪卡侬的采购团队第一次走进浙江慈溪的力玄工厂。彼时，这家年营收不过3亿元的企业，只是当地众多健身器材代工厂中并不起眼的一个。

迪卡侬中国副总裁尹洛迪（Elodie LATOUR）当时还是健身器材部门的战略买手，她记得很清楚：“我们希望能引入新的合作伙伴，为健身器材这个业务板块注入更强劲的竞争力。”力玄运动董事长吴银昌则有另一重期待：“迪卡侬是全球运动零售行业的龙头，能够和这样的企业合作，是一个非常好的契机。它能够帮助我们在制造、研发以及管理等多方面对标国际一流水平。”

17年后，力玄已成为迪卡侬健身器材领域的全球战略合作伙伴，年产能突破200万台，用工人数从最初的几十人增长至约2200人，月产量峰值达到40万台。更重要的是，它不再只是被动执行图纸的代工厂，而是与迪卡侬联合研发了健身车、木质划船机等贴合中国市场的爆款产品。在绿色转型上，力玄在2025年实现了100%使用可再生电力，碳排放较2019年下降42.4%，每年减碳232吨。

两家公司合作的这17年，恰好回答了一个被反复追问的问题：跨国公司将供应链布局在中国，究竟只是一场基于成本的“逐底竞争”，还是一次彼此塑造的“双向奔赴”？

从代工到共创

2009年，力玄还是浙江一家名不见经传的民营企业，年产值仅3亿元。创始人吴银昌却心怀大志：他想成为全球卓越的健身器械制造商。要达成这一目标，“最好是能够有一个行业龙头，既懂产品、又懂用户，并且愿意和我们一起打磨供应链”。

尽管当时并不认识迪卡侬，吴银昌仍通过展会等渠道主动与其接触。“他们在找供应商，我们也在找客户。”吴银昌回忆道。

但想成为迪卡侬的供应商并非易事。这家跨国公司的筛选标准远不止价格。尹洛迪向记者解释道，迪卡侬选择供应商有三大核心要求：技术专长、道德合规与经营规范，以及对环境影响的共同承诺。“这些标准至今未变。”她说。力玄正是在这样的评估中脱颖而出，“不仅在价格上极具竞争力，供货表现卓越，还积极主动地提供产品建议。”

合作确立后，迪卡侬采取了一种在当时中国制造业中并不多见的模式——团队直接驻厂。对力玄而言，这是第一次有客户如此深度地介入生产。“迪卡侬派人驻在我们工厂，从焊接标准到化学测试，一个一个改。”吴银昌坦言，“那时候我们觉得他们太‘麻烦’了。”但正是这些“麻烦”，逐步构建起力玄的核心竞争力。

从企业社会责任（HRP）体系起步，到精益生产专家对产线效率的指导，再到可持续发展的各项标准，迪卡侬的管理体系被系统性地导入力玄。“很多工厂会觉得这些要求增加了成本。”吴银昌说，“但通过各个领域专家的专业指导，综合下来成本反而会下降，使企业更可靠、更安全，获得更长远、更可持续的发展。”

尹洛迪则将这种深度介入模式解释为迪卡侬的全球标准。“我们与战略合作伙伴并非着眼短期利益，而是更注重长期发展。战略合作伙伴关系是建立在持续改进、信任和透明基础上的。”

双方的信任在磨合中生长。2015年，也就是合作约六年后，力玄与迪卡侬的合作模式从“图纸执行”演进为“联合开发”。吴银昌透露，“我们一开始也是他们提供图纸，我们负责生产制造。但很快他们越来越多主动参与到开发端的工作。”他认为迪卡侬“非常有远见”，意识到“如果能够把专业性和开发能力结合起来，可能会更快、更好地做出更优质的产品”。

迪卡侬的爆款木质划船机（Woodrower）正是这一模式的典型产物。法国团队负责外观概念和设计，力玄负责结构与实施。这个外形新颖又兼顾家具功能的健身器，对双方来说最大的挑战并非健身功能，而是沙发垫——它需要兼顾家具的舒适度与健身器材的强度要求。“我们对于沙发垫的舒适度非常重视，”吴银昌说，“做了很多结构仿真、人体工学评估、用户体验以及强度测试。”整个产品设计验证花了三个月。这款产品至今仍是力玄销量最好的产品之一，也是迪卡侬在中国市场最成功的本土化创新案例。

（图注：迪卡侬的爆款木质划船机）

韧性是如何炼成的？

双方合作的真正考验出现在2020年。新冠疫情暴发后，全球居家健身需求井喷，订单在短时间内翻倍增长。“当时只要有产品就能出货，”吴银昌回忆，“甚至不止翻倍。”力玄原有的产能已无法满足激增的需求。

决策在极短时间内完成。“从确立需求到生产端解决方案，沟通下来大约一周到10天，我们就把方向敲定了。”吴银昌说。最耗时的是设备，从下单到投产，每条产线大约需要30到40天。结果令人咋舌：力玄在三个月内从原有的12条产线新增至17条生产线，产能整体翻倍。最高峰时，月产量达到40万台。“按照常规时间，完成一条生产线就需要三个月以上，”吴银昌说，“我们相当于用原本完成一条线的时间，把新增的5条线全部做完了。”

这一决策并非纯粹的应激反应。吴银昌透露，力玄当时刚刚建成二期厂房，原本就有扩产计划，疫情只是将时间点提前。“我们始终着眼于长期发展，核心出发点是打造全球制造能力。”尹洛迪则向记者强调了双方的共担风险机制：“合作理念就是共同决策、共担风险。市场需求确实存在波动，但从长期视角来看，这是一项成功的决策。”她补充道，在迪卡侬，“责任理念深植于我们的基因”，中国团队被赋予充分的决策自主权，同时与全球总部保持协同。

扩产之外，力玄还完成了一项更具战略意义的跨越——关键零部件的自主化。跑步机电控板曾是高度依赖外部采购的部件，尤其在疫情期间，芯片等电子元件的供应链波动剧烈。吴银昌决定自研自制，以便掌握核心技术、整合供应链、更好满足客户需求。

“以前依赖外部供应商，他们有自己的时间节奏，”吴银昌说，“自己做之后，从研发、打样到调试，我们更清楚产品需要什么，整个开发周期大大缩短。”自主化还带来了生产柔性，“面对这几年电子产品、芯片市场波动，当我们能掌控自己的需求数量时，在应变上会有更大弹性。”吴银昌解释道，“因为这些产线本身就是为我们自己的专线服务，在品类切换上也会更加灵活。”

尹洛迪表示，迪卡侬鼓励供应商在能为消费者创造价值的环节进行垂直整合。“当这种模式能为消费者创造价值时，我们会选择自己生产；如果不能，就交由其他合作伙伴负责。”这种务实的态度，既给了力玄自主空间，也明确了边界。如今，力玄已实现从模具开发、焊接、表面处理到整机装配的全产业链覆盖，供应链安全性和交付稳定性大幅提升。

（图注：力玄工厂里，工人正在组装零部件）

下一个17年：创新与可持续

在迪卡侬的支持下，力玄在可持续发展方面交出了一份亮眼的成绩单：100%使用绿电，2025年碳排放较2019年下降42.4%，每年减少碳排放232吨。但绿色转型的增量成本，由谁承担？

“迪卡侬所追求的不只是可持续发展，更是实现可负担的可持续发展。脱碳并非可选项，而是必须履行的目标。”尹洛迪回应道。她试图打破一个固有认知，也就是脱碳必然导致价格上涨。“当工厂开始通过监测并运用数据来提升效率时，中长期来看反而能实现成本优化与价值创造，最终甚至可以降低价格。”

当被问及如果消费者不愿意为“绿电跑步机”多付10%，迪卡侬是否仍会坚持时，尹洛迪坚定地回答：“在这一点上我们绝不会放弃。如果未来50年，户外环境无法让人们享受运动的乐趣，那对我们而言一切都失去了意义。”

吴银昌也向记者表示：“作为企业，可持续发展本身就是有必要的。不应该被当成额外增加的一部分，而应该把它视为正常经营的一部分。”他透露，力玄内部已设立专门的团队统筹可持续发展工作，“这不是某一个客户单独提出的要求，而是未来整个市场发展的总体方向和趋势”。目前，力玄在低碳材料使用上已100%达标，再生塑料的应用也在持续推进。

目前，迪卡侬在中国销售的产品中，94.2%为本土生产。展望2030年，中国在迪卡侬全球供应链中的角色是什么？

“创新能力、完整产业链、上市速度。”尹洛迪给出了三个关键词，她笑着解释道，全球很少有地方能像中国一样拥有完整的产业链。从最初的概念设想，到产品落地并被消费者购买，中国是在全球范围内用几乎最短的时间实现这一过程的国家之一。“这些优势都是中国历经数十年长期积累形成的，中国的地位很难被其他地区替代。”

如今，力玄已成为迪卡侬在健身器材领域的“全球战略合作伙伴”，双方关系日渐深化。展望与迪卡侬的下一个17年，吴银昌表示将“以创新驱动发展，持续增强制造能力”。他透露，双方正在从健身器材向骑行台、高尔夫延伸产品等新品类拓展，以“弥补单一品类可能出现的波动”。尹洛迪则强调，信任与透明是未来合作的基石，“我们早已超越了生意往来，而是一起创造价值”。

此时此刻，该如何定义双方关系？吴银昌笑称：“我们不只是合作伙伴，更是携手同行的战略挚友。”尹洛迪的回答更简洁：“我们是同一个团队。”

从2009年那个“觉得太麻烦”的代工厂，到如今与跨国品牌并肩定义产品的战略伙伴，力玄这17年，正是中国制造从“低价代工”向“深度共创”转型的一个生动注脚。而迪卡侬与它的故事，远未至终章。

（图注：力玄工厂屋顶盖满太阳能电池板）