在物美集团控股型完成收购后，麦德龙中国很快开启了新的业务版图扩张步伐。

近日，麦德龙中国总裁蔡天乐(Tino Zeiske)向记者表示，11月27日麦德龙在北京、成都、南京、青岛、大连、无锡、长春、常州8城开设16家会员店。与此同时，麦德龙还计划在河北、安徽新开2家会员店。加上麦德龙中国已有的99家门店，年底麦德龙中国的大陆地区门店数将增至101家。

资料显示，去年4月物美集团斥资19亿欧元收购麦德龙中国80%股权正式完成。根据收购协议条款，麦德龙集团仍将持有麦德龙中国20%股份，且麦德龙中国可以继续以“麦德龙”品牌保持独立运营。

一位麦德龙中国人士向记者透露，物美集团特别看中麦德龙长期向国际连锁五星级酒店、国际幼儿园、企事业单位、其它B端客户提供物资供应服务的丰富经验。尤其是这些B端客户服务经验，令麦德龙在规模化采购、物资大批量调度、品质管控等方面建立深厚的竞争优势壁垒，与物美集团此前沽空收购的百安居中国、韩国乐天华北地区门店、旗下零售连锁业态形成很好的业务互补与相互赋能效应。

记者多方了解到，物美集团在完成控股收购麦德龙中国后，仍赋予麦德龙中国管理团队极大的经营自主权。比如麦德龙中国为了确保产品品质，每年仍坚持投入上千万元建设高标准的商品质量管理体系——通过打造麦咨达系统，麦德龙实现了对产品生产、加工和流通过程的全方位追溯，实现食品安全管理的可视化。

此外，麦德龙中国与物美集团还携手积极推进数字化合作，持续提升麦德龙中国专业客户和个人顾客的线上线下购物服务体验，助力全渠道零售转型。比如在疫情期间，麦德龙中国在北京上线O2O全城配送服务，令当地C端全渠道销售量保持月均环比增长。

目前，麦德龙中国服务的会员总数突破2000万,也助力麦德龙中国在采购端形成较强的议价能力，为广大会员带来更多质优价低的商品。

值得注意的是，在物美集团完成控股收购后，麦德龙中国还积极借助前者的资源整合与科技赋能，全面升级旗下门店与产品结构，面向具有中高消费能力、强消费意愿、高度关注商品品质的新一代中产家庭推出新型会员店。

具体而言，麦德龙中国新型会员店将在门店设计、产品结构、包装、生活类服务设施等方面进行全方位升级。

在门店设计方面，为了打造更适合新一代中产家庭购物的商超环境，麦德龙牺牲掉卖场空间，转而与儿童游乐体验服务商IKC、国际知名咖啡品牌Tims等机构合作，在新型会员店内打造咖啡吧、儿童乐园等休闲娱乐设施。

在产品结构优化方面，麦德龙通过精选SKU，进一步降低会员购物决策成本。目前，麦德龙会员店主要聚焦4000余种SKU，其中超40%属于进口和自有品牌。未来麦德龙中国的进口、自有和独家品牌占比将提升至50%。

与此同时，麦德龙中国依托长期服务B端客户所建立的规模化采购优势，推出更符合中国家庭所需的产品包装，真正实现“好价格不一定需要巨大包装”的高性价比消费体验，有效减少浪费。

麦德龙中国副首席执行官陈志宇向记者表示，麦德龙中国正在创建与传统会员店不同的新型会员店业态，升级后的麦德龙中国将进阶式地为会员提供从安全可靠、到省心简单、再到生活品质提升等三种不同层次消费服务体验。

他认为，尽管会员制商超业态竞争日益激烈，但中国市场足够大，令这个赛道仍处于较快增长轨迹。但会员制商超机构能否在激烈市场竞争中脱颖而出，供应链能力将是最大的变量。所幸麦德龙中国的优势在于服务大量高端企业客户，在大规模采购、品质管控、议价能力等方面有较高优势；此外，会员制商超能否迅速覆盖更多城市，也显得相当重要，这也驱动麦德龙中国积极将会员制门店扩张到更多城市更多地区，以获取较高的市场份额。

“与此同时，从B端业务转型到C端业务，麦德龙中国也会迎来不少挑战，核心挑战是如何突破受限的系统支持能力，解决对业务灵活度的迫切需求。”陈志宇指出。

上述麦德龙中国人士告诉记者，麦德龙中国打造新型会员店的经营战略，也得到物美集团等股东的鼎力支持。比如物美集团一直在推动麦德龙中国开展数字化经营，充分运用移动互联网、人工智能等最新技术，以用户为中心提高运营效率，改善用户购物服务体验，在数字化运营的基础上实现线上线下一体化。

此前，物美集团创始人张文中表示，对于收购麦德龙中国控股权，他主要看中三大因素，一是学习欧洲企业严格的产品质量把控标准，比如麦德龙为行业制定了极高的食品安全标准且这个标准坚持了20多年，因此在完成麦德龙中国控股权收购后，物美集团坚持由德国人继续负责麦德龙中国的食品安全委员会运营管理；二是中国零售企业需要持续壮大，物美集团凭借此前成功控股收购整合百安居中国、韩国乐天华北门店的经验，可以与麦德龙中国携手一起成长；第三，在数字化时代，零售企业的重新组合具有重大意义，比如美国最大零售连锁企业沃尔玛年销售额超过5300亿美元，相比而言中国零售企业的规模小很多，因此通过收购重组加快中国零售企业的成长，显得尤其重要。