• 熟稔ERP、灵活运用数据、多赴现场，是财务爆发价值的三大抓手，它们也能帮助财务在组织中树立地位和粘性；

• 再优秀的财务不善沟通也会遭埋没，而表达能力是一项必然能通过后天训练来精进的技能；

• 价值流能帮助财务挖掘出隐藏的问题点，同时它也是锻炼全局观的好工具。

实现财务影响力的“三大抓手”

2007年，我走出校门进入一家大型传统制造企业任成本会计。当时公司刚刚完成上市，规模迅速扩大，原来使用的MRP小软件开始无法承担这么大的数据量了。于是我刚入职就赶上公司上线ERP，主管项目的副总刚好分管财务，要求全体财务必须参与。毕业后连账本都没怎么碰，我就投入完全陌生的ERP架设中了。如果今天让我给年轻的同行建议，我第一个的建议就是：有条件的话，一定要完整跟踪自己公司ERP上线项目。

1. 有机会参与ERP上线？你中奖了！

这当中有什么好处？ERP上线会让财务对制造业流程产生远超书本的认识。在这个过程中你不光有机会摸透企业的全部流程，同时它还会让所有制造业的通病都浮现出来。当时我们的主要工作，是在辅导机构的帮助下梳理各个生产流程。这个过程一方面是极佳的业务学习机会，另一方面可以发现很多生产的问题点。举个例子，比如我们要在系统里登记出货，然后发运100件A产品。这时候发现在系统里无法汇报完工，导致无法发运。肯定是哪个环节出了问题。反过去查，发现A产品需要B原料，而B原料在系统上还登记没出库的情况下，就被生产人员领走用于生产了，于是导致系统里的A产品也是无法完工的状态。这时候就要找仓库补发料流程，最终A产品才能完工。当然，实际生产中的发料、工艺或研发等其他差池都可能导致产品无法发货。于是我就顺便摸清了产品从研发到生产的全流程，对其中问题点也一清二楚。这项工程持续了6个月，最终生产流程全部疏通，财务部门也恢复原有的结账职能。对于我而言，由于业务流程滚瓜烂熟，再回去做财务就格外得心应手了。因此我也破了一个记录——1年半从新人升至了成本主管，这都得益于当时ERP项目的经验。不过，如果说“熟悉流程”是做好财务的前期第一关，那么参与ERP项目并非学习流程唯一学习途径。去年我离开老东家，来到主营PCBA板生产的现公司——跟我从事十多年的传统制造业可谓风马牛不相及。到新公司我就干了两件事：

• 第一是下到车间泡了一个月，天天去各部门了解业务

• 第二是把业务部门从前各种疑难杂症理出来，想办法解决

我会跟各部门开会，然后去现场了解真实情况。3个月时间下来，已经与新公司很好地融合在一起了。

2. “以点及面”地介入业务

“熟悉流程”之后，财务的第二关就是帮业务“解决问题”，这里面也有技巧。传统财务分析，一般场景可能是：财务把数据列出来，发现问题打电话问下业务部门，对方给个原因，就写到报告上发出去。如果财务在这个基础上往前迈一步，真正把自身影响力施加到业务身上，会产生很大的增益。举个例子，当时我还只是一个财务主管，其中一个事业部有个品牌发生了亏损。于是最初我像上述那样，一通电话询问业务线是什么情况。对方开发总监的解释听着无可厚非——他们现阶段任务是开发市场，先铺产品抢阵地，价格自然要低。刚开始我们也不以为意，直到亏损状态持续了半年之久，而我们年终奖跟利润考核挂钩，于是大家才决定深入分析。经过我和几位同事的调研，果然发现了问题：该部门产品材料占比很高。其他部门同档次品牌的材料通常占总成本的50%，差不多利润还有保证；但该部门的材料占比达到了60%-70%。这又是怎么造成的？我们把公司同档次产品成本数据调出来，对比发现：

1. 同档次产品，30元以上材料占比是10%、30元-20元材料占比60%、20元以下材料占比30%；

   
   

2. 而这款产品，30元以上材料占比是40%、30元-20元材料占比30%、20元以下材料占比30%。

所以财务人在业务学习上非但没有劣势，相反由于公司给予我们获取数据的“特权”，财务学起业务来还极具优势！

3. “生产现场有神灵”

对财务而言，有没有比数据还重要的东西？我想“现场”会比“数据”更重要，再周密的数据也远不如现场来得生动，才能发现报表中看不到的东西。前几年我一直在巡现场。有天发现一条生产线停工了俩小时，第一天没理它，因为偶尔确实会出现这种情况；第二天还停线，我就奇怪了，于是把生产管理人员找来问情况。得到的回复是由于不同条线生产能力不均衡，其他生产线的产能不足可能会制约该生产线的订单数量。据生管的统计，该生产线一年中大约有三个月订单严重不足。于是我们召集事业部相关部门的经理都过来开会，讨论怎么处理。方案只有两个：要么业务多去争取接单；要么把一些订单外包出去，把这条不饱和的产线改造用作生产其他通用的产品，把产能利用起来。最后大家合计了一下，选择方案二，把产能问题解决了。那么回过头看，报表上是无法体现订单不饱和这一状况的。如果不是现场巡视，可能这条产线订单不足问题就永远埋没在了眼皮子底下了。日本“经营之神”稻盛和夫说过：“生产现场有神灵”。很多人都以为这话是说给生产人员的，其实它适用于包括财务在内的每一个人。我经常跟团队说，永远不在办公室做决策，亲历“现场，现事，现物”的财务才有发言权。

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财务是一瓶陈酿，一定要学会“揭瓶盖”

工作一年多升任成本主管不久，我开始考虑未来的一些发展路径。在职业发展这条道路上，我也有一些体会和心得。

1.向上生长，主动权在自己

当时我采取的一个主要战略就是主动请缨，到多个岗位上学习。做成本这块做了段时间，我提出去了解应收应付。刚好那时候公司应付也比较乱，老板正愁找不到人，马上就答应我转岗了。等我把应付这块理顺，又提出去做总账，由于之前也小有成绩，所以每次转岗都能得到允准。于是在老东家这段时间，我算在主要几个财务岗位上都各做了2-3年。最终我在事业部副总位置上也工作了几年，这时候就是真正在做业务了。我的理解认知力，决断力，遇事应急能力和承担责任的勇气都是那个时期练上来的。可能有些同行认为财务重不重要，取决于老板重不重视。我认为财务的地位很大程度上还是得靠主动去挣，毕竟不能指望遇上天生就重视财务的老板。如果这次你跟老板提了一个有价值的建议被采用，他下次肯定还会听你的。要相信老板通常是理性的，他们都愿意用那个最好用的人；反过来说，如果财务给不出好的建议，或者老板认为财务都是纸上谈兵，从不亲临现场，他就可能愈发疏远财务了。

2.想升？一定要“会说”！

我从不质疑财务人的专业功夫和业务学习能力，但为什么很多很优秀财务迟迟得不到升迁和加薪。其实我身边有很多这样的人，特别替他们惋惜，因为他们往往卡在一个很不起眼的点——沟通能力上。这当中有个常见误区：千万不要以为自己专业知识厉害，别人就自然能理解我的价值。与其期待“酒香不怕巷子深”，不如争取“陈窖一开香千里”，有锋芒一定擅于展露。懂业务的财务虽然已然很优秀，驾驭财务经理或财务主管等岗位问题不大，但财务总监或副总这种级别是一定需要沟通表达能力的。

(1) PREP原理

我们口头表述的时候，开会要让领导感受自己的干练，可以运用“PREP原理”来高效传递信息。

• P：Point-要点

  
  

• R：Reason-理由

  
  

• E：Exaple-事例

  
  

• P：Point-（回到）要点

• Point：张总，我觉得这笔收购可行（先抛结论，抓住对方注意力）

  
  

• Reason：这家公司资产负债很健康，有息负债低，账上现金足；利润表显示成长性不错；现金流量表显示利润质量过硬（用理由佐证要点）

  
  

• Exaple：我调研了该企业几家竞对，它们收入、利润和资产负债情况都不如这家公司（用切实事例做对比，强化理由）

  
  

• Point：所以这笔收购划算！（再次强调要点）

(2) 如何让自己“说话好听”？

我们财务平时工作很繁重，可能习惯直来直去的表达方式，渐渐语气就不好听了。但如果我们涉足业务，跟同事沟通一定要注重对方感受。这其中一个核心要素就是利他精神。很多人说话都围绕着自我中心，直接谈自己需求和感受，听在对方耳朵里其实不会产生太大作用。比如我们出去租房，怎么跟房东谈判呢？可能有的人会强调自己刚毕业没钱，希望房东便宜一些，但租客的经济情况跟房东无关，对方肯定只想出价高的租客。但是如果换个思维，陈述租给我会有什么好处，或许就能打动对方了：第一，这屋子这么漂亮，我单身又爱干净，肯定会爱惜！第二，我工作就在附近，2,3年都不挪窝，不麻烦你另租。再加上其他一切套近乎的话语，就有可能说服对方打折租给你了。我们跟业务的打交道也是同样的道理，实实在在帮到对方一两次，人心都是肉长的，正循环自然就建起来了。

(3) 刻意练习，包治不会

最后我想强调的是，表达能力无关性格内不内向，表达流不流畅，只要肯练就一定能掌握，甚至精通。

价值流——万米高空看地球

前些年我从财务负责人转岗到事业部副总，2017年前后我开始接触“精益生产”这一新概念。利用多年做财务打下的底子，我很好地扮演起了这个生产运营总监的角色，这个阶段也给予了我职业第二次高速成长期。精益生产旨在消灭生产环节中一切浪费，这是个很大的课题。它里面有好几十个工具，比如专门梳理流程的工具，专门现场管理的工具。这其中“价值流”工具对业务财务特别有启发，如果是打算在财务BP或生产管理方面转型的财务人，我非常推荐大家去了解精益方面的知识。

1. 从后往前，倒推价值

用个通俗比喻解释价值流：所谓价值就是客户愿为之买单的部分——买一瓶矿泉水，用户愿意为水和瓶子买单，相关工序就是有价值的；但用户不会管这瓶水是哪里运来的，无论产地是杭州还是苏州，用户都只愿花2元买，那么远距离运输的工序就是没有价值的。那么从最接近客户的工序倒着推算，每道工序掐秒表计算时间，所谓“有价值”的工序时长占总工序时长的比率多少？丰田汽车是精益生产最早倡导者，也是成本战略最领先的企业之一，它的价值工序比率仅占5%左右。我们事业部做价值流统计的时候，能做到百分之零点几就算很不错了。

2. 单件流：冗余库存中被浪费的效率

价值流中有一个分支，叫“单件流”理论。单件流的核心在于减库存——尤其是再制成品的数量，最理想的状态是当场出货。下面这个小视频揭示了单件流的原理：

以上，是张雷廷老师的分享

特别鸣谢：兆兴博拓股份财务总监张雷廷接受G CFO专访