近日，京东管理层认为京东管理上出现严重问题，存在“大企业病”，并宣布一系列措施做出改变。此前，阿里巴巴在致股东信中称，阿里巴巴在过去的25年里出现了一些“大公司病”，在接下来的10年里，将再次视自己为一家初创企业。字节跳动、腾讯等公司在年初也都提到组织大了以后的问题，探讨老树如何发新芽。

大企业病（大公司病）源自帕金森定律，主要体现在随着企业规模不断膨胀后，机构变得庞大臃肿，层级过多导致决策效率因复杂而低下、多头管理造成沟通不畅协调困难，形成的官僚主义最终表现为对市场变化的响应速度减慢，创新能力与竞争力下降。

这些向大企业病宣战的公司的确都存在规模大的特征，但并不一定存在传统的大公司病。这些公司都属于互联网行业，与传统企业不同，互联网行业自诞生以来一直处于高度竞争状态，企业的管理组织为创新、扩张与竞争服务。因此，他们企业规模虽然大，但组织与管理比较灵活，创新活跃，对市场变化反应速度快。但是，在过去几年，一些传统大厂进行多元化扩张后，使得存量主业部门变得不思进取，企业盘子越摊越大，对市场环境的变化丧失敏感度与危机感。

为什么现在这些大公司担忧出现大企业病？主要有两个原因。一是扩张后遗症。互联网行业传统上以流量为导向不断扩张，在上半场流量增速放缓后，试图寻找新赛道复制这一模式。最终虽然在不同领域都投入了较多的资源，均没出现像主业那样的成功。因此，过去几年，这些大厂不断削减那些不能产生收益的新项目，在低效的扩张模式中转向收缩，以面对新的市场环境。

这种收缩既有消费者需求的放缓，也有高利率环境下全球风险资本回撤的影响，同时，市场治理体系也发生变化。因此，在多元扩张放慢后，过去服务于扩张的组织体系会凸显为组织的庞大臃肿，但这不是传统上由官僚主义造成的大企业病，而是市场环境突然变化后的调整。

其次，互联网行业的后起之秀，给存量市场内的传统大厂带来巨大的竞争压力，增加了后者的危机感，被迫以组织体系变革加以应对。比如在电商领域，拼多多、抖音等业务规模高速增长，挑战了传统电商巨头阿里、京东，也因此，后两者是大厂中公开提出并应对大企业病的企业。为什么在阿里、京东占主导地位的领域出现了更强大的对手，这表明传统大厂对市场变化反应过慢而给了对手机会，因此，他们业已形成的企业文化、价值观与管理体系必须做出调整，并重新以初创企业的心态应对外部环境的变化，保持对市场的敬畏、创新精神与进取心。

目前，这些大厂并不具有典型意义上表现为死气沉沉的大企业病，而是互联网行业特有的高度竞争环境下的组织调整，并且由于大都在海外上市而加剧了企业的压力。他们目前应对方式以精简机构、裁撤人员以及实施新的激励措施为主，这体现为以降低存量成本以及激励增量创新。

但是，在降低成本时，企业要警惕走上股东利益最大化的道路，避免过于重视短期受益而忽视长期战略。1980年代，通用公司遭遇严重大企业病，韦尔奇担任CEO后大幅裁员以降低成本，追求高财务回报，并不断收缩创新业务部门而专注成为行业头部企业。虽然他在任时公司报表和股价有很好的表现，但在他离职后，通用持续衰败。同样，现在百病缠身的波音，也在追求股东利益最大化的过程中，实施降低成本的“供应商分包”模式，导致飞机零部件质量恶化，令波音陷入危机。

互联网行业的竞争与创新精神值得学习，警惕大企业病正当其时。但是，降低成本只能是暂时之计，关键还是要通过组织管理创新激励持续创新。我们也应该看到，比如在电商领域的竞争加剧，也有部分市场治理失灵的问题，我们需要在商业监管、劳动者保护、企业社会责任等领域，形成统一的公平的标准，让企业进行高质量的竞争。