在中国创投行业，很少有机构同时承载三种角色：混改样本、市场化投资平台，以及地方产业的长期参与者。

毅达资本是这类机构中的典型代表。

成立12年，这家机构的资产管理规模已超过1200亿元。仅2025年一年，新设基金规模超140亿元，新增项目投资130余笔，收获11家上市企业，向LP分配资金超过60亿元。

在亮眼业绩之外，新一轮变革全面铺开：2025年初，毅达资本完成组织架构改革，新设人工智能（AI）投研中心、天使投资、并购与企业服务、数智投资、新一代信息技术、低空经济六大事业部，形成“以主业为核、多轨并进”的结构。

回顾该轮调整时，毅达资本董事长应文禄还提到，正在将AI作为第二增长曲线，将并购作为第三增长曲线。

今年4月，在上海青浦举办的一场「毅」家人CEO俱乐部活动中，21世纪经济报道记者对话毅达资本人工智能（AI）投研中心、并购与企业服务两大业务板块的负责人，通过一线访谈近距离观察这家机构的变化。

重注AI：打造第二增长曲线

将这一轮变化拆开来看，AI首先是很核心的变量。

毅达资本对AI的关注已持续多年。2017年，其投资中国首家AI安全企业瀚思科技，自此便开始AI领域的布局，持续跟踪AI技术及产业进展。经历一段相对克制的观察期后，团队逐步加大布局力度——截至2026年初，已累计投资超过60家AI相关企业。

在应文禄的表述中，将AI列为“第二增长曲线”，并非简单的赛道划分，而是对底层逻辑变化的回应。

AI不仅是生产工具的升级，更是“人类生产者的自我变革”；同时，AI投资在估值体系、节奏判断和方法路径上，都与传统行业存在显著差异，不能简单套用既有模式和经验。

围绕这一判断，毅达资本在内部搭建了一套系统性的AI研究与投资框架，将ICT、数字智能、新一代信息技术等团队整合起来，通过多小组并行、持续跟踪的方式，形成对行业认知的动态更新。

在毅达资本合伙人、AI投研中心主任周喆看来，变化的本质不在于组织形式，更在于投资逻辑本身。

“AI不只是我们选择的第二增长曲线，而是所有行业都必须面对的一条曲线。”他接受21世纪经济报道记者采访时表示，AI带来的并非单点突破，而是一次“全行业、全产业的重构”。

相应地，毅达资本AI投研中心并不完全对应传统意义上的研究部门。周喆将其形容为“前台的AI中台”。

团队在这个架构中不只做技术分析，也非只是观点碰撞，而是将其嵌在业务一线，在各个投资团队之间搭建起快速的互动：汇集不同赛道中与AI相关的观察与项目，也为具体项目提供增量建议，打造连接不同团队又一个枢纽。

这一“AI中台”，就是带有明显前台属性的协同机制。无论是原生AI项目，还是各行业的智能化转型机会，都会在这个虚拟中心中被重新汇集、讨论和分发。

“有些团队看到AI项目会找我们一起判断。一些项目如果大家感兴趣，我们就可以共同去看。”用周喆的话说，AI投研中心既是AI相关的信息枢纽，也是毅达平台内新型协同的起点。

加码投后：从“投手”到“超级链接者”

如果说AI是无法撼动的大势所趋，那么生态则是毅达资本的新护城河。

在2025年的清科论坛上，应文禄提出，市场化投资机构需要具备“超级链接者”的能力——要深刻理解LP的多元化诉求，在产业规划、招商引资、人才引荐上，创造超越资本的价值，实现从“基金合作”到“战略共生”的进化。

这一判断在当前市场环境下显得尤为现实。毅达资本合伙人、并购与企业服务事业部负责人刘峰告诉记者，创投业已进入新的发展阶段，特征之一是创业者背景明显变化。

相比早年“创一代”的企业家，当下大量新生代创业者来自高校院所、知名大厂等，其技术能力尤为突出，在市场拓展和组织管理方面则常有短板。投后赋能的意义之一，在于帮助这些创始人完成从“创业者”到“企业家”的转变。

在具体实践中，毅达不仅强调宏观方法论，更多将赋能落在细节之中。

投后工作的抓手之一，便是「毅」家人CEO俱乐部。相关活动既可按行业划分，也可依主题组织。通过持续的交流与互动，被投企业之间的潜在链接得到激活和加速。

刘峰描述了一种更日常的投后场景。

投资经理在行业一线获取的信息——客户需求、资源缺口、合作意向等——不会随着尽调或拜访的结束而消散，而是被记录、沉淀下来，且能在体系内流动。

看似零散的线索，往往在另一个项目中得到回应：一方的需求，有时正是另一方的机会；一个未投成的项目，也可能成为新的业务连接。

在他看来，投后服务的价值不只在于即时解决问题，还在于不断地“穿针引线”。投后的意义，正在于让这些原本隐性的连接被看见，并逐步转化为真实的合作与订单。

组织进化：在变化中形成“创新星系”

在一级市场，毅达资本早已破圈。这家以创业投资为主业的综合性投资机构，在不同类型头部LP群体中都颇为知名。

如果说基金管理规模增长是结果，那么同样值得关注的，还有其背后的组织进化。

在应文禄的表述中，当前毅达的结构更接近一个“创新星系”：VC/PE主业如同恒星，保持稳定运转；围绕其外的各类业务单元，如同“功能行星”，在不同产业与周期中形成补充与延展。

这套矩阵的意义并不止于内部职能划分，更重要的是，可在不同产业禀赋的区域落地生根。

21世纪经济报道记者曾追踪毅达资本在昆山的投资实践。通过与当地国资平台昆山创控联合设立本地化GP，毅达不仅参与资金配置，更与地方共同搭建投资与决策机制，在项目筛选、风险共担、产业导入等层面形成深度协同。

这种“在地投资”模式，不再是简单的资金配置，而是与区域发展形成更紧密的绑定关系。

组织能够走多远，最终取决于人。正如应文禄强调的，“只有用市场化的机制激发人的活力，用合伙制的精神凝聚人的心力，机构才能走得更稳、更远。”

这一判断，也体现在其对GP能力的理解之中。

毅达资本持续锻造的四大核心能力——“以DPI为核心”的专业回报能力、“全流程”的合规风控能力、“超级链接者”的生态共生能力、“穿越周期”的市场适应能力，本质也都落在团队能力之上。

再从多一个角度看，毅达的进化体现在诸多细微之处。

例如，投后赋能不只是服务企业的工具，其也在重塑平台本身。

刘峰用一个简单比喻向记者描述这种分工：投资团队按行业“往下打井”，各自向深处延展；而平台的作用，是把这些分散的“井”横向打通。

推进过程之中，原本分散在不同项目中的信息被重新连接，行业认知得以积累。曾经被认为投不进就易弱化的连接，也开始在新的场景中产生价值。

久而久之，这种连接形成了一种内部的正反馈：投资经理对行业和企业的理解更加深刻，平台积累的信息和资源得以更多维地复用，投资与服务之间的边界逐渐被打通。

如此，在一个迅速变化的市场中，组织进化的重要性持续得到验证。这，或许也可以成为毅达资本“聚焦5%关键变量”的最好诠释。