21世纪经济报道记者 易佳颖 上海报道

在万店时代，新茶饮品牌的规模不再等同于壁垒，反而将企业推入了更复杂的利润与成本的夹缝中。

近日，沪上阿姨创始人单卫钧在接受21世纪经济报道记者采访时，将当下的竞争核心定义为“平衡”。他引用德鲁克的管理学观点指出，谁能为客户创造更大的价值，谁就能赢得市场。而对于拥有万店规模的沪上阿姨而言，这种价值体现在能否在“同品质比价格更低、同价格比品质更优”之间找到动态支点。

结合此前沪上阿姨交出的上市后首份年度成绩单来看，截至2025年年末，沪上阿姨门店数达到11449间，同比增加24.8%，正式跻身“万店俱乐部”。

规模有了，但单店质量、加盟商健康度与供应链韧性这三根弦能否同步绷住，才决定它能否基业长青。如何“平衡”？如何应对农产品价格的周期性波动？又如何在同质化严重的市场中建立差异化？

带着这些问题，21世纪经济报道记者与沪上阿姨两位创始人单卫钧和周蓉蓉进行了对话。单卫钧认为，行业竞争已从单纯的价格战转向综合能力的比拼，“真正基业长青的品牌，往往是那些既有高品质、又有大规模的企业。”

沪上阿姨两位创始人：周蓉蓉和单卫钧

“平衡大师”

《21世纪》：你在此前采访中说过，奶茶与咖啡的边界在消融，这种消融是同质化的一种表现，还是意味着更广阔的竞争？

单卫钧：这不是同质化，而是行业走向成熟的必然信号，意味着竞争从“单一品类的巷战”升级为“全场景的系统能力较量”。

在消费需求多元化、场景细分的驱动下，边界的融合不可避免。我们将行业趋势概括为一个底色、三个“消融”。健康化是贯穿始终的底色，奶茶与咖啡的边界消融，价格带的边界消融，全球市场的边界消融。

这种消融，让竞争维度彻底变了：过去比的是谁的产品更好喝、谁的营销更有创意，现在比的是谁能织好一张网。

这张网要能覆盖消费者一天内不同场景的需求：早晨的咖啡提神、午后的果蔬茶或者奶茶补充能量。真正拉开品牌差距的，是底层的系统能力。这包括供应链的深度、品质的标准化、研发的创新力以及品牌的价值主张。只有那些能精准捕捉健康需求，并能通过供应链落地高品质产品的品牌，才不会模糊，反而会因为多元供给而变得更加清晰，形成不可替代的心智。

未来的赢家，一定不是靠守住一条线赢的，而是靠织好这张全场景的服务网。

《21世纪》：当下新茶饮的竞争，什么关键因素是能够决定胜负的？

单卫钧：用管理学家德鲁克的话来说，谁为客户创造更大的价值，谁就能赢得市场。这要求企业在质量与数量、企业利润与加盟商利润、产品定价与消费者接受度之间不断寻求平衡。

我们把这个角色称为“平衡大师”：能够同时做到同品质比价格更低、同价格比品质更优，并且实现质量与数量的双高。

回顾全球连锁行业，真正基业长青的品牌，往往是那些既有高品质又有大规模的企业。它们能够穿越周期，成为市场中真正的长期赢家，这也是沪上阿姨努力的方向。

《21世纪》：在出海方面，沪上阿姨有什么进一步的计划吗？

单卫钧：截至2025年年末，沪上阿姨已在海外开设45家门店，覆盖美国、韩国与马来西亚等多个国家。2026年初相继在英国、澳大利亚、印度尼西亚等地开设门店，持续拓展海外市场。

沪上阿姨的海外拓展采取“双轮驱动”逻辑：一方面，将中国市场成熟且严苛的产品体系输出海外，严格执行标准化出品标准；另一方面，结合当地消费习惯与饮食偏好，因地制宜完成产品本土化创新。

未来，我们将稳步构筑品牌国际化网络，持续进行深层次的海外本土化渗透。

爆款背后

《21世纪》：在新品研发的创新上，从五谷到水果，现在又加入蔬菜，背后是怎样的消费者洞察？

单卫钧：我们有专门的消费者调研小组，核心工作有两块：一是走访市场，看消费者用购买行为投票认可哪类饮品；二是与外卖、社交新媒体等平台持续交流，跟踪热销品类的变化趋势。

一个关键指标是消费者的主动搜索行为。比如当“芭乐”的搜索量明显上升，说明需求侧大于供给侧，这就是机会信号。我们发现，90后、00后消费者既追求饮品带来的快乐和幸福感，也比上一代更关注健康，低卡、控糖、干净的配料表，都是他们决策的重要因素。2024年，我们通过AI智能体分析、消费者深度访谈，结合行业媒体的趋势研判，从十多种原料中锁定羽衣甘蓝作为核心方向。

在产品开发上，我们学习了科学打造爆品的方法论，经过大量前期调研、内部测试、直营店试卖、多城市试卖，最终看复购率和用户真实反馈来决定是否上市。

一个爆款背后，往往有大量试错和团队的持续投入。

《21世纪》：农产品价格波动很大，比如说今年荔枝有可能减产，价格比较高，榴莲近期价格跳水等，沪上阿姨如何消化由此带来的成本波动？

周蓉蓉：农产品价格波动是客观存在的，但我们通过全年规划、源头锁定和规模化采购来平衡。

我们的规划至少以年度为单位，核心单品甚至会做更长周期的布局。对于一万多家门店的体量，临时采购根本不现实，不是价格问题，是根本买不到那么多。

所以我们的策略是走到最前端：通过年度采购、联合种植、联合开发，从源头锁定产能和价格。1.0阶段我们进行常规的采购物料；2.0阶段优化配方和工艺；3.0阶段必须走到产地，通过定制、定采来保障供应和成本。

不仅是原料，包材等也需要提前一年规划。时机，本身就是竞争壁垒。

此外，我们的研发流程也从“串联”改为“并联”。以前是研发做完交给采购，采购再找供应链，现在是产品立项的同时，供应链同步启动，提前去看产地、产能、包材，确保有货可卖、品质稳定、价格可控。