作者 | 冯瑾
编辑 | 邢梦妮
5月 25日，日本大型零售集团柒和伊控股（Seven & i Holdings）发布讣告，集团名誉顾问、前董事长兼 CEO 铃木敏文于 5 月 18 日因心力衰竭在东京辞世，终年 93 岁。
铃木敏文曾被日本媒体冠以“零售之神”之名，他一手缔造的 7-ELEVEn 便利店品牌至今遍布全球20多个国家和地区、拥有近 9 万家门店，影响着人们的日常生活和消费习惯。
我们整理了10件事，带你回顾铃木敏文的职业生涯，以及他如何让便利店品牌7-ELEVEn改变人们的生活。
01
“零售之神”也曾是行业门外汉
铃木敏文 1956 年从日本中央大学经济学部毕业后，原本想当记者，但没能顺利进入媒体行业，因而进入东京出版贩卖株式会社（现今株式会社东贩）工作，负责市场调研，他由此养成了分析读者画像和书籍销量的工作习惯，掌握了统计学和心理学的基础方法。但是当时铃木敏文有点“不得志”：他很想做杂志，但领导并不支持。经朋友提议1963 年，30岁的铃木敏文跳槽进入日本百货公司伊藤洋华堂。当年，伊藤洋华堂正处于高速扩张期，只有5家门店500 多位员工，铃木敏文入职后，公司就让他搁置杂志，先承担管理工作。铃木敏文认为“无论发生什么都要认真对待”是工作的真谛，于是调整心态，在公司发展期间兼任了推广、宣传、人事、财务经理等几乎所有管理职务——从一个零售业“门外汉”，一步一步晋升至管理层。
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向日本引进 7-ELEVEn：不被看好的小型商店
1971年，已成为伊藤洋华堂董事的铃木敏文赴美国考察，偶然走进一家 7-ELEVEn门店——当时还没有“便利店”这个概念，7-ELEVEn是一家以卖冰块起家兼售日常食品的小商店，店名含义是“从早上7点开到晚上11点”。他相信这种小型业态值得在老龄化、小家庭化的日本推广，向公司提出引进 7-ELEVEn 的构想。
然而，董事会成员公开嘲讽铃木敏文白日做梦。1970年初，日本零售市场由大型超市主导，没人看好小型商店。另一方面，7-ELEVEn母公司美国南方公司当时已在北美拥有4000余家门店，对日本市场兴趣不大，谈判条件苛刻。铃木敏文坚持认为，中小零售店经营不善，根源不在于大型超市的冲击，而是不能满足消费者需求；小型商店的出路，是找到与大型商店差异化的价值点，用服务和便利性弥补规模上的劣势。
经过两年多的谈判，1973年11月30日，伊藤洋华堂与美国南方公司正式签署特许协议，成立York Seven 公司（后更名为 7-ELEVEn Japan）。铃木敏文召集了 15 名没有零售经验的新人开启了日本 7-ELEVEn。
03
日本第一家 7-ELEVEn，卖出的是一副墨镜
1974年5月15日，日本第一家7-ELEVEn在东京江东区丰洲开业。开业当天是阴天，但第一笔生意却是顾客买了一副墨镜。铃木敏文后来常以这笔交易解释便利店的本质：即便是阴天，顾客也可能突然意识到自己需要一件东西——便利店满足的是“即时需求”。
从开业之初，铃木敏文就坚持推进本地化。当时，日本零售业普遍认为“店里做的食物没人买”，美国总部也没有销售热食的经验。但铃木敏文判断，饭团、关东煮、炸鸡等即食熟食，才更符合日本人的日常饮食习惯。1978 年，7-ELEVEn推出第一款便利店饭团，初期销售并不理想，随后通过不断改进口味和包装，饭团逐渐成为日本便利店的核心品类。如今，7-ELEVEn日本门店每年合计售出超过 21亿个饭团，即食熟食贡献了约一半毛利。某种程度上，这正是日本便利店走向“制造型零售业”的起点。
日本首家 7-ELEVEn 位于东京江东区丰洲地区，第一笔生意是一位顾客买下了一副墨镜。｜图片来源：FUN JAPAN
04
“24 小时营业”的流行与妥协
1970年代的日本，女性就业人口不断增加，单身者和双职工家庭比例上升。1975 年，日本福岛县郡山市虎丸一家 7-ELEVEn 门店率先试点 24 小时营业。这条规则最初是为了回应越来越碎片化的生活需求：上夜班的人、清晨出门的人、临时需要食品和日用品的人，都可能想在非传统营业时间买东西。
试行一段时间后，这家门店不只多了夜间销售额，白天营业额也明显上涨——顾客一旦形成“随时能去”的习惯，就会明显依赖门店。这个数据说服了总部，24 小时营业随即开始向全国推广，并逐渐成为行业标准。
然而，这条运营了逾 40 年的铁律在 2019 年被打破。大阪市一家 7-ELEVEn 加盟店店主因妻子病逝、长期独自值守，又招不到夜班员工，擅自将营业时间从 24 小时缩短为 19 小时。7-ELEVEn总部以违约为由，要求其缴纳 1700 万日元（约合 72 万元人民币）违约金并威胁解除合约。这件事在全日本引发轩然大波。加盟店店主们联合抗议，向 7-ELEVEn 总部提交要求修改“24 小时营业条例”的协商申请。舆论压力之下，总部被迫让步，允许部分加盟店缩短营业时间。
05
单品管理：把需求预测交给一线店员
在7-ELEVEn出现之前，日本零售业的补货逻辑相当被动：货架缺了什么就补什么，由供应商代表定期上门清点填单。
铃木敏文认为这套逻辑从根本上就是错的——过去卖得好的东西，不代表明天还会好卖。他因此推出“单品管理”措施。方法分三步循环：店员结合当天销售数据、明天天气、周边活动等信息，对每个具体商品的未来销量作出预判并下单；上架后再用POS数据验证假设是否准确，据此调整下一次判断。管理单位精确到每一个SKU——店员不能说“今天面包卖得不错”，而必须说清楚是哪个品牌、哪个口味卖得好，哪个卖得不好。
技术基础设施同步跟进。1982 年，7-ELEVEn日本建成并部署了当时全球规模最大的实时 POS（销售时点信息）系统，将全国所有门店的交易数据联网汇总，总部可以实时掌握每家门店每个商品的销售动态。
他的做法最终影响了整个日本零售业，优衣库、无印良品等品牌相继引入 POS 系统。哈佛商学院后来将“单品管理”收录为零售管理案例——“需求预测”的责任从供应链上游前移至门店一线，彻底改变了零售业的库存管理逻辑。1990 年代日本泡沫经济破裂后，消费者需求萎缩、行为难以预判，整个行业都在尝试用单品管理的逻辑应对低增长时代。
2003年，7-ELEVEn 统计显示，门店商品动销率达到70%，这意味着每10个商品中有7个在持续产生销售，几乎没有滞销品占据空间。但此后 7-ELEVEn没有更新过这个数据。
06
反向收购，4.3 亿美元吞下美国母公司
1980年代末，南方公司因投资失利而债务高企，1990年 10月正式申请破产保护。与此同时，铃木敏文领导的日本 7-ELEVEn已在日本本土开出超过4500家门店，利润表现稳定。
南方公司主动向7-ELEVEn日方寻求收购。伊藤洋华堂内部曾担心，以高价接受破产公司风险过大，但铃木敏文判断，7-ELEVEn的困境不在于品牌和业态，而是经营方式出了问题——日本团队积累的运营经验可以反向输出到美国。
1991年 3月，伊藤洋华堂与日本7-ELEVEn共同出资4.3亿美元，收购南方公司70%普通股，帮助其走出破产保护。此后，美国7-ELEVEn关闭部分低效门店，翻新剩余门店并调整商品结构，逐步恢复盈利。1999年，南方公司更名为7-Eleven Inc。2005年，它成为日本7-ELEVEn全资子公司。日本公司完全掌控了这个品牌。
07
介入公共服务，成为日本灾害应急体系的一部分
1987年，7-ELEVEn在店内代收水电燃气费用，打开了便利店介入公共服务的口子。2000年，7-ELEVEn母公司伊藤洋华堂获得金融厅颁发的银行业准入执照，并于 2001年4月正式成立IY银行（Ito-Yokado Bank）,把首批 ATM机安装在64个门店。24小时ATM满足了顾客随时取现的需求，而这些取完钱的顾客有极大概率会顺便买点东西。
2017年，日本7-ELEVEn被日本政府指定为《灾害对策基本法》下的“指定公共机关”，与电力公司、NHK、日本红十字会等并列。原因在于，它曾在2011年东日本大地震和2016年熊本地震中，依靠遍布全国门店网络和 24小时配送体系，持续向灾区供应食品和日用品。此后，7-ELEVEn的配送车辆可在灾害时优先通行，总部也能接入政府防灾信息系统。
如今，ATM 这类公共服务设施已成为 7-ELEVEn 和很多便利店的标配。｜图片来源：Nippon.com
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自有品牌可以做高端线
2007 年，7-ELEVEn推出自有品牌Seven Premium。按照当时零售业的惯例，自有品牌是门简单的贴牌生意，通常定价低于市场同类产品，以价格优势吸引消费者。但铃木敏文给 SevenPremium 设定了另一套逻辑，产品要做到“专门店水准”，定价可以和市场持平，甚至更高，但消费者吃到之后会觉得“这个味道，在家里做不出来”。
Seven Premium本质上是一个高标准的食品研发体系。2010年，7-ELEVEn推出的高端线Seven Premium Gold旗下的金系列（金のシリーズ），邀请了一流厨师和食品专家共同开发，每款产品在上市前须经过反复试吃和配方调整。铃木敏文80多岁时仍坚持每周参与新品试吃，某款中华凉面因他对口感不满意，前后修改配方12次才获准上市。Seven Premium 于 2007年以49款商品起步，2024 年度年销售额首次突破 1.5 兆日元（约合638亿元人民币），年销售额超过10亿日元的单品扩大至 315款，累计销售额约达16兆日元（约合 6800 亿元人民币）。它也重新定义了日本便利店的自有品牌。
“金牌牛肉咖喱”（金のビーフカレー）是 2010 年 7-ELEVEn 推出的最具代表性的招牌商品之一，每一年都会改良推出新版本，2010 年 9 月至 2026 年 2 月底累计售出 1.8 亿袋。｜图片来源：PR TIMES
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便利店大乱斗：从50家品牌一直打到“三足鼎立”
1980年代，日本便利店市场曾存在大量地方性和中小型品牌，但随着市场竞争加剧，资金、物流、信息系统和商品开发能力强势的品牌逐渐领先，并购了部分更小的玩家。到2010年代后期，日本便利店市场基本形成 7-ELEVEn、全家、罗森“三足鼎立”的格局。
这三家公司都急于定义品牌角色。7-ELEVEn长期是行业规则的制定者，但这一系列创新都被同行跟进学习，很快变成行业标配，近年来创新乏力。从规模看，7-ELEVEn仍然领先。截至2025年2月末，7-ELEVEn在日本拥有2.1万家门店，全家1.6万家，罗森1.4万家。但领先者也开始承压。2024财年，7-ELEVEn既存店销售额和客数都只增长0.2%，客单价持平，营业利润下滑。
相比之下，全家和罗森的利润表现更好。同为2024财年，7-ELEVEn单店日均销售额五年增长率仅为7.8%，远低于罗森的17.9%和全家的 16.2%；罗森更是在 2025 年成为三家里面唯一实现客流增长的品牌。
全家是士气正盛的挑战者，2020年起，与设计师落合宏理合作推出服装品牌 Convenience Wear，销售更有设计感的日常服饰，并先后和热门 IP、文具品牌合作。罗森更强调门店体验和人群差异化，旗下的Natural Lawson主打健康、美容与舒适生活方式，不与7-ELEVEn、全家正面拼
规模，而是用更细分的场景争夺消费者。
Convenience Wear首发的白色配绿蓝条纹运动袜自发售至2022年年底，约一年半时间累计售出超 850 万双。2021 年摘得日本Good Design Award｜图片来源：Nikkei Asia
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接下来，日本 7-ELEVEn 也要开始卖衣服了
面对竞争对手的步步紧逼，7-ELEVEn宣布从2026年秋季起正式进军服装销售业务，与拥有Global Work、niko and… 等品牌的时尚公司and ST HD合作，先在数百家门店试水 T 恤、袜子、手帕、环保袋等常规品类，并根据季节推出围巾、卫衣等商品，中期目标是覆盖除车站内极小型门店之外的全日本近2万家门店。
这不是7-ELEVEn第一次把衣服放进门店。2024年，7-ELEVEn曾在日本千叶县松户向实验店SIP store中引入and ST HD旗下品牌Found Good，一次性陈列约150种服饰、杂货和生活用品。 但这次合作并未跑通，日本纺织服装行业媒体《织研新闻》分析称，伊藤洋华堂正在重组业务，而与 and ST HD的供货合约已在2026年2月结束，项目没有达到预期效果。
7-ELEVEn的目标，是在2030年度之前将日均销售额提高至80万日元（约合 3.4 万元人民币），而这个数据上一年刚达到70万日元左右（约合 3.1 万元人民币）。这也一定程度上反映了7-ELEVEn的增长焦虑，它需要创造新的到店理由和消费场景。
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