21世纪经济报道记者 季媛媛

“中国市场至关重要，是拜耳健康消费品的全球第二大市场，市场活力十足。创新在中国市场的发展中占据着举足轻重的地位。”拜耳健康消费品全球研发总裁、首席科学官David Evendon-Challis在接受21世纪经济报道记者采访时明确表态。 

这句话的产业分量，在随后拜耳健康消费品中国区研发负责人李晓萌的发言中被进一步压实：“中国是拜耳健康消费品全球的创新引擎。目前，中国从制造升级为智造，在创新方面是全球领先的。我们很多的创新已经到了国外。” 

李晓萌披露了两个具有产业标志意义的案例：第一，拜耳与江南大学联合研发的益生菌产品，在中国完成临床验证后，大约三年前已出口到亚太市场。第二，与仙乐健康联合研发的产品，在国内成功上市后，计划今年11月在澳大利亚上市。“两年之后，会看到拜耳与本土企业合作的很多产品在海外上市。”

当中国市场地位不断提高，近日，拜耳进一步宣布：将健康消费品中国创新合作中心（CCIP）落地山东。

这背后也是一条清晰的产业战略跃迁线：过去二十年，跨国药企在华研发中心的定位普遍是“本地化适应”——将全球成熟产品进行配方调整、注册落地、市场推广。但眼下，跨国健康消费品巨头正在将中国从“成本中心”和“销售终端”，重新定义为全球研发网络中的“技术输出节点”和“模式策源地”。

这也意味着，中国研发的产品不再只是“中国特供”，而是进入了拜耳全球产品池，向欧美等成熟市场反向输出。

从实验室到货架的连接

过去十余年，中国医药创新完成了一场深刻的“效率革命”，凭借“多、快、省”的体系能力，从全球创新体系的追随者成长为不可忽视的新兴力量。

根据行业咨询机构披露的数据，中国每年新进入临床阶段的创新药分子数量已超越美国，并在呼吸、免疫、心血管等多个领域实现多点开花。这种优势源自端到端研发链条中的成本与速度洼地——药物发现阶段成本仅为美国的20%至30%，临床前开发花费节省过半，庞大的患者基数与集中的医院网络更让临床入组速度遥遥领先。

在健康消费品领域，效率提升的趋势同样显著。拜耳健康消费品消化品类研发副总裁Thorsten Umland博士用一个时间数据印证了这一转变的效率维度：2024年12月，拜耳与一家本土企业签署研发协议的一款新品，2025年5月即上市——从研发到商业化仅用六个月。“这对我们来说真的是破纪录了。”

这种“中国速度”背后，其实是跨国药企对中国研发角色的重新定义：中国不仅是全球第二大市场，更是全球创新周期最短、技术突破最活跃、产学研转化最密集的实验场。

“产学研”三个字在国内已被过度使用，但山东CCIP的“产学研”模式有其产业层面的独特性。李晓萌点出了传统产学研模式的根本痛点：“大家都知道高校有很多的科学研究，他们不是以产业化为驱动的。但是企业也无法投入众多人员研究不确定能不能上市的产品或者能不能令消费者产生购买欲的产品。”

这个断点在于：高校的KPI是论文和专利，企业的KPI是上市时间和市场份额，二者的激励函数完全不同。传统模式下，技术转让是一种“点对点”的交易，高校输出一个技术方案，企业自行完成后续开发，中间缺少一个“中试+转化+注册+市场验证”的连续通道。

CCIP试图扮演的正是这个通道角色。李晓萌解释，把科研端、消费者端、产品端打通，其中很重要的一环是需要企业参与。拜耳在其中不仅是技术接收方，更是需求定义方和资源整合方。“我们还在研究消费者的行为。比如前面提到还没有达到预期的需求，他们的痛点还没有解决，我们作为品牌方也有资源去链接。”

这意味着，拜耳将自身的消费者洞察能力（哪些需求未被满足）、法规注册能力（如何才能科学地进行产品功效宣称）、供应链能力（如何实现规模化生产）打包成一个“转化平台”，高校和科研机构只需专注科学问题，剩下的产业化断点由平台连接。

拜耳健康消费品皮科品类研发副总裁Karen Hackney博士从全球视角评价了这一模式：“该模式联动‘产—学—研’以及设计资源，不仅对拜耳，放眼全球也是领先的。这个项目，恰恰体现了我们在中国的研发方向，未来我们还能把这套模式推向全球进行落地展示。”

这是一个重要的信号：CCIP模式本身，可能成为拜耳向全球输出的“中国方案”。

产业腹地加速成为创新策源地

为什么是山东？

山东京卫制药有限公司董事长兼总经理李铁军对21世纪经济报道记者表示，山东省医药工业基础扎实，无论是制剂领域还是原料药领域，配套体系均较为完整。这意味着从原料药到制剂、从研发中试到商业化生产，企业可以在一个区域内完成全链条闭环，无需跨省调配资源。

李铁军还特别强调了监管服务效率的重要性：“山东省药品监督管理局提前介入开展的精准帮扶工作，使企业能够集中精力开展产品创新。”

这种“监管前置+精准帮扶”的模式，本质上是地方政府将自身嵌入企业研发—生产—注册流程，成为项目推进的协同方而非单纯的审批方。对于一款健康消费品而言，注册审评的时间窗口往往决定了市场先机的得失。山东模式的产业价值正在于此：将不可控的行政周期压缩为可预期的常数，从而使企业敢于在更短的时间内投入更多资源。

除了监管层面，合作伙伴的双向选择也较为关键。当前，中国企业与跨国药企的合作进入密集期。在健康消费品领域，跨国药企在合作伙伴选择上也存在一定的标准。

David Evendon-Challis将拜耳的标准概括为三个层次：互信、战略性、长期性。“过去，我们的合作多偏向战术层面，一个新项目就寻找一家新合作方。但依托全新合作模式，如今我们转向布局战略性合作与平台化创新，这就要求双方缔结更深层次的合作纽带、夯实信任基础，继而共同深耕科研。”

“科研能力肯定是必须的，没有科研能力就没有未来。我们希望合作方一定要有诚信。”李晓萌则列出了更为具体的硬性指标：还有海外扩张能力。“我们的合作方很多很优秀，他们在国外买工厂、建工厂，比如美国、澳大利亚、新西兰，甚至在欧洲多国，我们借助合作方把创新延伸到相应的国家去。”

目前，跨国药企在选择本土合作伙伴时，不仅评估对方在中国的生产能力和合规水平，还看重对方是否具备跨国运营的经验或潜力。因为双方合作的终极目标不是“在中国卖货”，而是“共同向全球输出产品”。

李铁军从本土药企的视角印证了这一现实：“拜耳在供应商选择过程中对体系审计执行严格标准，其供应商筛选周期通常超过一年，需对合作方的质量控制体系、安全管理体系、环保体系、职业健康体系及社会责任履行情况进行全面评估。此外，企业诚信度及过往合规记录也是其重点考察的核心内容，相关审查工作细致且深入。”

这种“年周期+全维度”的尽职调查，在消费品代工领域并不常见。它反映的是拜耳将本土合作伙伴视为“全球供应链节点”而非“本地代工厂”的战略定位。

从合作赛道的方向看，Thorsten Umland博士补充了一个关键细节：“合作方需具备积极协作的态度，主动与我方共同研讨产品优化方案、改良生产工艺并提升生产效率。这正是我们在研发管线合作中最为看重的特质，因为此类合作方并非单纯的代工企业。”

这意味着，跨国药企寻找的不是“按图纸生产”的合同制造商，而是具备工艺开发能力和持续优化意愿的技术型生产企业。这种“研发密度”是区分普通代工厂与战略合作伙伴的核心指标。

中国创新加速国际化

随着国民健康意识的不断提升，消费者对健康的重视程度与日俱增，从单纯的疾病治疗转向疾病预防和健康管理，对健康消费品的需求不断增加。匹配市场端需求，CCIP模式需要解决的终极产业命题是：源自中国的创新成果，通过什么机制流向欧美成熟市场？

从多位高管的讨论可以梳理出三条明确的路径：

一是成品出口。例如，益生菌产品出口亚太、与仙乐健康合作的产品即将登陆澳大利亚、多个欧洲项目在规划中，这些案例表明，在中国完成研发和临床验证的产品，可以直接进入拜耳在其他市场的销售网络。

二是技术标准输出。例如，二硫化硒洗发水的分散技术和气味掩盖技术、B5泛醇在婴幼儿护肤品中的应用方案，这些在中国率先突破的技术，正在被纳入拜耳的全球技术库，应用于其他市场的产品开发。

三是模式输出。Karen Hackney博士就明确表示，CCIP所代表的“产学研+监管部门+企业”多方协同的创新平台模式，可能被复制到拜耳的其他重点市场。

Thorsten Umland博士则从法规支持角度解释了跨国企业赋能本土产品出海的独特优势：跨国药企在海外多地设有全资子公司，内设独立法规事务部，可快速完成中国产品的海外引进申报，确保全套申报资料符合当地法规要求。这也是本土企业和跨国药企合作的优势，无需额外聘请第三方中介。 

对于本土企业而言，这是选择跨国药企作为合作伙伴的核心价值之一：对方自带全球法规注册网络，产品出海的合规成本和时间成本被大幅压缩。

“我们在全球范围内配备合规法规专业人才，并积极参与各大行业协会。依托上述专业能力，我们能够助力合作方将源自中国的产品推向全球市场。目前，我们已形成数个落地案例；随着中国本土化项目持续取得成果，多款产品已适配全球消费者需求，我们亦期待将这些优质产品推广至更多国家和地区。”David Evendon-Challis强调。

这也意味着，山东CCIP的揭幕，折射出一个更深层的产业结构变化：在健康消费品领域，中国正从一个“需求端”进化为“供给端+规则参与方”。

这种进化的驱动力来自三个维度：一是中国消费者需求的多样性和变化速度，迫使企业必须在本地进行高强度的产品创新；二是中国医药工业配套的完整性和供应链的效率优势，使得创新成果能够以更低的成本和更快的速度商业化；三是地方政府在监管服务上的“嵌入式”创新，创造了某些品类全球最短的研发-上市周期。

当这三个维度叠加，中国就不再只是一个“好市场”，而成了一个“好车间”加“好实验室”再加“好加速器”。