“我在上海长大，刚大学毕业时，上海家化就是一个非常出名、成功的组织，在当时算待遇非常好的企业。后续发生了一些波折，但若我能让底气不错的百年龙头企业复兴，也是件光荣的事情。”近日，在接受21世纪经济报道记者专访时，潘秋生言语间经常透露出深厚的“家化”情节。

至今已有123年历史的上海家化，曾经也辉煌过，有家喻户晓甚至火到了国外的亲民花露水六神，也有1915年便和茅台一起拿下巴拿马世博会金奖的高端护肤品牌双妹。但近年来，上海家化也历经过高层变动、业绩不振等问题。潘秋生接手时，面临着老牌国货如何破局，国货之光能否重现等问题，他能将上海家化带向何方？

潘秋生于2020年第二季度走马上任上海家化，迄今履职一年。在这一年中，上海家化组织、架构等得到了重新梳理，潘秋生做了很多加法和减法，他向21世纪经济报道记者表示，他的愿景是复兴家化，希望未来上海家化也能成为世界级的组织。

但在这个过程中，上海家化及潘秋生也会被质疑，如就在不久前的股东会上，有投资者对于目前上海家化不甚满意。对此，潘秋生回应称，希望大家作为一个长期投资者，关注上海家化如何脚踏实地、一步一步、每个季度给大家带来的惊喜。

潘秋生在公开场合不止一次提到要做长期主义者，上海家化将用中长期的愿景去打造一个生态系统， “相信给我一些时间，我们一定能够弯道超车，最终做到我们的愿景和使命，成为中国日化美妆行业的领导者。但中国化妆品企业要成为世界级的企业还有很长的时间要走，进阶之路还有很长，中国企业在组织架构打造的同时，匠心精神也不可缺失。” 

上海家化的加法与减法

履职上海家化之前，潘秋生一直在外资企业，而且也有着辉煌的战绩：在美泰担任全球副总裁时，帮助美泰扭亏4个亿，创下过去5年最佳运营记录；在任职欧莱雅大众化妆品部中国商务总经理时，主导了巴黎欧莱雅、美宝莲的渠道转型，把线上占比从10%拉到了30%。

“我空降过很多不同的公司，基本上都是奔着救火队长去的，每家公司很短的时间都很快得到恢复。”潘秋生这样形容自己以往的战绩。 

一年前，潘秋生加入上海家化，在市场看来，他依旧是扮演着“救火队长”的角色。2020年4月，在潘秋生正式被任命的公告披露后，上海家化收获了连续涨停，媒体也称上海家化“潘秋生时代”的到临。

在接管上海家化后，潘秋生开始在内部做梳理，看了大量的数据，并进行大范围的员工访谈、客户访谈。 

在此次采访中，当与21世纪经济报道记者谈到彼时的上海家化时，潘秋生用“复杂”来形容他初到上海家化时看到的系统及流程等环节， “我们的系统较落后，如我们研发的PML系统用的是多年前的版本，有可能遇到系统崩溃的风险。为什么不挤出一些钱来支持IT的投资呢？”潘秋生反问说。

通过梳理，潘秋生将2020年、2021年定为上海家化调整之年，并毫不隐讳地向21世纪经济报道记者指出，上海家化作为百年传承的企业有自身的优秀历史，但历史遗留问题也使得上海家化在管理等问题上掣肘其更近一步发展。例如在内部流程上，上海家化有些流程是断裂的，需要疏通，更需要简化。

上述例子只是彼时上海家化的一个缩影。针对上海家化管理结构、人员配置等问题，潘秋生履新后提出了新的战略方针，即“一个中心，两个基本点，三个助推器”，以消费者为中心，抓住品牌创新和渠道进阶两个基本点，把握文化、系统与流程和数字化三个助推器。 

潘秋生在上海家化同时做起了减法和加法，转型中自然也少不了阵痛。

例如从产品层面来看，彼时上海家化有上千个SKU（库存量单位），在梳理完所有的产品SKU之后，公司层面决定聚焦每个品牌的前20个SKU，目前各品牌的前20个SKU占到50%，将来如果能够占到80%，会大幅度降低供应链的复杂度。

“产品层面，今年将持续不断地把长尾SKU全部砍光；媒体投放方面，将合作的电视媒体从29家砍到个位数；渠道这块，去年佰草集关掉了462个专柜，今年还会继续优化关停。”潘秋生说未来将更聚焦家化头部资源。

在渠道进阶方面，潘秋生则做的是加法。“我们历史上是一个非常线下的组织，2019年线下经营占七成，线上仅三成，数字化能力较薄弱。面向数字化战略的步骤，这个能力家化需要补充，所以我们进行外招，搭建了数字化运营团队，招募内容运营成员、私域运营成员，其实去年我们迭代了电商团队成员，平均年龄从33岁降到28岁。”

不久前，上海家化发布的2021年Q1财报显示，一季度实现营业收入21.1亿元，同比增长27%；归母净利润1.69亿元，同比增长41.9%；扣非后归母净利润1.99亿元，同比增长53%。佰草集、典萃、高夫、雙妹等美妆品牌均实现了高速正增长。

去中心化 向世界级组织进阶

实际上，在潘秋生梳理上海家化的过程中，组织架构是他最关注的核心之一。

“刚来的时候，有同事拿一堆产品过来，问：董事长你觉得这个包装好看吗？我回复他们说，作为一个快50岁的男性，我怎么知道一个20岁的姑娘喜欢什么呢，你问我问对了人吗？”潘秋生向21世纪经济报道记者指出，这实际是企业的 “唯上”，最终决策由领导决定，产品销售风险与责任也由领导“承担”。

同时，潘秋生坦言，包括上海家化在内的大量国产企业，曾一度在新消费的冲击下迷失方向，除了领导外，决策由经验决定，使得企业远离了消费者，但实际上产品需求应该由消费者来决定。 

潘秋生认为，这并不是一个健康的组织，也是方法论的缺失。

潘秋生向21世纪经济报道记者讲述了《赋能》中的特拉法加海战的故事：以往海战中，一般舰队都希望把侧面对着对方，轰打一轮再换一个方向，这种打法炮多一定会赢。有一个主舰，上面有一个旗手，说开炮，这是中心化的打法。在一场英法海战中，英国的船只远远少于法军，英军主帅布置战方案，让每条船直接插入敌军舰队中，可以各自为战，目标就是打赢对方。不幸的是，在开战10分钟后主帅就战死，结果却是英军赢得了这场海战。 

这也是潘秋生期待的上海家化发展方向——去中心化。“我希望上海家化的一个愿景、是使命清晰的组织，有没有董事长在都无所谓，这需要有非常清楚的系统和流程去追踪大家做的事情对与否，充分授权一线的团队，在信息自由流通的情况下基于数字化去做决策，它才是未来真正能够成功的组织，向世界级的企业去靠拢。”

“目前上海家化已摒弃以往的方法论，由调研、数据说话。现在我们的团队问我意见的时候，会梳理所有的数据，包括产品概念、对标的竞争对手、消费者调研反馈。”潘秋生说。

上海家化员工们也在“习惯养成”中。“我们现在有一套非常好的数据可视化系统，消费者有投诉，网页上如果出现负评没有及时跟进处理，客服部的领导就会被问责，各团队各负其责。”潘秋生认为，这也是组织进阶的一种方式。

潘秋生认为，在化妆品行业，数字化的意义远远超出对渠道的单一革新。数字化的背后，是快消和美妆企业的生产由数据驱动，大数据和人工智能显著提高企业的决策水平和生产力，企业将以全新的逻辑来运营市场服务消费者。

“相信我们通过测试、调整、学习、自我演进，努力运营未来上海家化也会变成强的组织。”潘秋生指着办公室墙上“百年龙头”的字画向21世纪经济报道记者指出，百年家化曾经也强过，相信未来也会朝着世界级组织进阶。

复兴国货 做长期主义者

虽然潘秋生有着辉煌的“救火”业绩，但仍有不少质疑上海家化及潘秋生的声音。

2月2日上海家化股价午后闪崩，封住跌停，盘中一度开板，截至收盘，上海家化再封跌停，报36.28元/股。有市场猜测称，或因当日年报信息引发。

在同日的上海家化2020年业绩沟通会上，同时兼任上海家化首席执行官的潘秋生向21世纪经济报道记者表示，对于股价不予以置评。次日公司年报披露后，股价连续迅速回升，公司用Q4业绩的良好表现回应了市场前期的猜测。

6月11日，上海家化2020年年度股东大会上，又有投资者对于目前上海家化市值表示不满。

对此，潘秋生在现场回应：“如果你是2020年4月21日买的股票，那么过去一年，你可以看看我们发生了什么变化。管理层是需要时间的，一个企业需要积淀。每一位投资者有自己的选择。因为相信，所以看见。我希望大家作为一个长期投资者，可以看看上海家化如何脚踏实地、一步一步、每个季度给大家带来什么样的惊喜。”

“我相信所有的团队都非常努力，希望为股东创造价值，但同时也会有很多不同的组织、文化、经验、策略、战略、打法、执行上面各种各样的变数。所以，与其关注外资品牌或新锐品牌带来的压力，我们更关心如何用中长期的愿景去打造一个生态系统。”潘秋生向21世纪经济报道记者分析说。

潘秋生在很多公开场合都表示，他从加入上海家化第一天起，就是坚定的长期主义者。

与此同时，潘秋生还强调要用“匠心”去打造中国产品。

“我们发展太快了，从1978年改革开放到现在也就是40多年，但GDP的增长速度，可能用一个短跑的速度跑完欧洲海外市场用以跑马拉松的速度。这个当中可能有不同的社会问题，包含价值观、信仰等。赚快钱的时候会可能容易造成匠心缺失。”潘秋生在专访时多次强调包括上海家化在内的日化企业应该有“匠心”精神。 

实际上，尽管“中国制造”遍布全球，但在很大程度上却难以与“匠心”关联，那些被高度评价和传承百年的故事依旧集中于欧美奢侈品。据国家统计局数据显示， 2019年高端化妆品销售规模达1518亿元，占化妆品零售额的51%，首次超越大众化妆品。目前，中国高端化妆品市场几乎被外资品牌垄断。 

潘秋生认为，中国化妆品企业要成为世界级的企业还有很长的时间要走，中国企业需要匠心精神，同时组织架构的打造也不可缺失。“我们把口号改成‘百年匠心、尽善致美’。”

在此背景下，历经2020、2021年的调整后，“潘秋生时代”的上海家化会走向何方，什么时候能成为世界级组织，我们拭目以待。