南方财经全媒体记者 郑嘉意 北京报道
近日，A股5家上市保险公司“开年未红”再度引发市场讨论。外部环境上，宏观经济持续回暖，消费逐渐复苏；内部调整上，保险业经历了客户、产品与服务、渠道与队伍等多方位的战略改革。然而，业内期待已久的增长高峰似乎并未如期而至。
种种迹象表明，保险业仍处在深度转型的阵痛中。
漫漫转型之路，究竟保险公司的转型成果如何？负债端承压“拐点”何时到来？更进一步，“拐点”迟迟不现，是时机未至，还是路径出现了方向性错误？
近日，安永保险业转型构建团队发布《回归本源、防范风险，以精细化和特色化换挡启航新征程》，对有关行业发展的定位、策略、路线等问题进行梳理。
安永保险业战略与转型咨询服务合伙人杨本心在接受21世纪经济报道记者独家专访时表示，当前保险业正值重新校准定位、重构路径之际，还需跳出具体做法，审视长期发展策略。
“总结起来是‘三看’，一是向上看，从顶层导向上找行业的定位；二是往回看，从已有的经验中提炼可延续和放大的价值；三是往细看，对公司的业务模式、内部的组织协同方式等做更细致的挖掘。”
《21世纪》：2023年已经开局，但很多保险公司并没有开门“红”。这里面可能有疫情的影响、有春节假期提前的影响，但更多地，会让人联想起近年来行业里频繁被提及的关键词——“转型”。这些年行业做了不少转型的尝试，例如个险基本法的调整、重新重视银保、拓展康养生态，等等，可以说能想到的办法都用上了，但似乎还未真正破局。是转型的角度不对？方法不对？还是有其他原因？您对此怎么看？
杨本心：从行业整体的保费收入、从业人员现状、市场竞争压力等方面的表征看，确实，保险业当下正处在转型的阵痛中，作为一个保险人，我也深感行业有急难愁盼。从保险公司采取的行动来看，也可以说是面面俱到了，客户、产品与服务、渠道与队伍等角度都有涉及。
不过，我认为很难简单地去评价类似调整基本法、做银保、做康养生态这样一个具体的做法好不好，或者对不对。
现在，对保险行业而言正是重新校准定位、重构路径的时点。在考虑用什么角度或者方法去转型之前，保险公司需要跳出具体的做法，去思考一些有关长期发展策略的问题。总结起来是“三看”，一是向上看，从顶层导向上找行业的定位；二是往回看，从已有的经验中提炼可延续和放大的价值；三是往细看，对公司的业务模式、内部的组织协同方式等做更细致的挖掘。我所领导的安永保险业转型构建团队近期发布了一份行业报告《回归本源、防范风险，以精细化和特色化换挡启航新征程》，其中对有关行业发展的定位、策略、路线等问题进行了串联和思考。
《21世纪》：对于向上看，能否理解为基于国家、行业不同层面的导向、要求，一方面寻到保险业新的发展空间，另一方面找到规范行业发展的约束条件？
杨本心：是的。向上看，首先想说的是行业的发展要跟上时代，行业的转型也要符合当下国家和社会的需要。保险业是国家经济运转的重要组成部分，是金融行业的一份子。国家致力于为大众创造美好生活，推进城镇化建设和乡村振兴，促进实体产业发展，金融业强调回归本源服务实体经济，那么，对保险业而言，接下来的发展首先要明确定位，需要围绕国家导向找到自身价值，在负债端和投资端发挥作用，回归保险保障本源，服务好实体经济，服务好个人、社会、产业三大对象。
举两个例子。康养是近年来热门的转型探索领域。保险业涉足康养领域对不对？完全没问题，这符合大众美好生活的需要。但是，保险公司做康养是不是就要建高端养老社区，是不是就要建自营队伍？那就不一定了。一来，要考虑到保险主业是永恒立场，非主业必须是对主业的补充和增强；二来，要考虑到不同公司的资源、能力基础不同，发挥自身价值也要量力而行；三来，康养背后是大众的多层次需求，保险公司应当从全量群体中找到适合自己的高价值客群，而不是直接冲着“高净值客群”去提供服务。
另一个例子是财富市场。国家致力于实现共同富裕，提升大众的幸福感。伴随居民收入持续增长，很多家庭已经完成了财富积累。手上的“余钱”如何守得住、用得好、可持续，如何确保财富的健康度与安全性，确保对育幼、就医、居住、养老等人生不同阶段的重要需求提供足够的财富支撑，确保财富得以稳健、长期地保值增值，这是大众在完成了财富积累之后，对于财富的新态度、新需求。围绕这样的财富市场和大众需求，不只是银行、理财公司、基金公司等可以发挥价值，对于保险业而言，同样可以在这个新市场中找到自身的新价值。保险业的各主体可以与其他金融机构差异化，从稳健配置、穿越周期、做好健康和养老等长周期资金储备的角度为客户提供一个新的、特色的财富管理选项。行业过去在服务保险领域的需求时所构筑的长期投资能力、资产负债匹配能力、复杂产品销售能力、顾问式服务能力等能力，都可以充分运用到满足客户财富管理需求的过程中。
这两个例子都是在明确定位的基础上看新方向，同时，把握好定位离不开规则的约束，国家和行业层面的规则为保险业发展划定了“航道”。保险公司需要主动去适应行业规则，有序经营，在经营和管理中有效防范各类风险，体现自身对社会、对消费者的责任与担当。例如，规范公司治理、确保真实和充足的偿付能力、规范销售行为、注重对消费者权益的保护、透明呈现经营结果，等等，这都是保险公司在日常经营中需要严守的底线。
《21世纪》：对于往回看，能否理解为过去保险公司尝试过，或者现在保险公司正在尝试的一些转型做法，还有改进的空间？
杨本心：是的，可以这么理解。往回看，想说的是重温自己或行业里其他公司做过的事、走过的路。一个办法现在可能不好用了，但不代表没价值。有过存在，就有合理性。只不过，不是要在实践中沿用过去的做法，而是跳出具体动作来看策略，首先去思考一个办法在当时的市场环境、内部条件下发挥作用的机理，然后结合当前行业的定位、更新的市场环境、公司的现实条件去做适配。
例如，改革基本法是过去保险公司比较容易想到的举措，但伴随长时间不断地加码，每一次加码的边际效用也就明显弱化，甚至失灵。可是我们往回看，在个险大发展的时期改基本法的效果是明显的，而且与当时金字塔型的组织方式天然适配。这说明，市场化的机制驱动是有价值的，但是要与作用对象、作业模式适配。在今天，或许基本法加码这个老办法是失灵的，但是如何用市场化的机制驱动三四级机构、内勤队伍效能提升，或许是一个值得尝试的方向，而这个方向背后，依然是过去的经验给予我们的启示。
银保也类似，银行是需要保险公司的，只是过去和现在需要的点可能不完全一样。过去，保险公司依靠为银行创造“中收”吸引银行合作，现在，一方面保险公司之间在银保市场的竞争愈发激烈，保司在费用、资源互换方面“内卷”严重，这方面加码加不动了；另一方面，近年来银行面对的经营环境和发展诉求其实也在发生变化。银行开始愁客流了，去网点的人越来越少；开始愁话题了，需要有更多的话题勾起客户兴趣，助力复杂产品销售；开始愁精力了，银行网点人员日常事务多、考核多，无暇顾及对网点客户的深度经营。这一切的背后，是银行从总部到网点都开始面临零售转型的压力，银行自上而下有了新的发展诉求和能力要求。在这样的新情况下，保险公司与银行合作共赢没有变，但合作点就不仅仅局限于创造“中收”了，还可以有丰富银行的产品货架、强化银行场景下的客户经营等方面。
通过这两个例子我想说，“往回看”就好比，现在再做一台翻盖手机可能就不受欢迎了，但做一台折叠屏手机就会受到大众的喜爱。其中体现的对体积的合理利用、外形独特性、可玩性等“经验”，换种方式仍然存在。
《21世纪》：对于往细看，能否理解业务模式要追求精细化？过去保险业一直在提“以客户为中心”，现在倡导的是客户分层分群、队伍分类分级，这些是否都是精细化的表现？
杨本心：是的。保险业是一个慢工出细活的行业，公司的经营链条长，客户的旅程也长。保险业找准了定位、找到了价值点，还要修炼好内功，把价值发挥到位。这里说的“往细看”，就是指在方向上，行业要从向“规模”要“效益”转变为向“效率”要“效益”，在当下，效率为先是重要的发展主题，在客户经营、服务供给、渠道和队伍经营等各方面提升效率是实践的重要抓手。与之对应的，在经营策略上要注重“精细化”与“特色化”。具体可以从两个层面来看。
第一个层面是，如何看待发展的目标。前面提到，保险业要找到新定位，服务好个人、社会、产业三大对象，这本身也是在响应国家和行业的高质量发展要求。过去，在宏观经济高速增长、行业快速扩张的周期里，保险公司优先追求规模的增长，向规模要“效益”，做大规模就是评价发展质量的重要维度。当前，在高质量发展的导向下，追求的是发展质量、结构、规模、速度、效益、安全相统一，保险业也需要从规模杠杆转向效率杠杆。在经营策略上体现“精细化”与“特色化”，意味着要将“效率”作为评价发展质量的新维度。具体来说，一方面要调整传统视角，在追求保费规模的基础上，进一步看重业务结构，体现出创造业务价值的效率；看重成本费用的投入产出情况，体现出单位投入下的产出效率；另一方面要增加全新视角，从客户资产、产服体系、渠道队伍等方面提升创造价值的效率，强化数字化对业务效率提升的作用。
第二个层面是，在哪些方面体现经营策略的“精细化”与“特色化”。从监管政策中，我们也能体会到监管对行业发扬工匠精神、走特色化发展之路的引导，客户分层分群、队伍分类分级可以说都是引导行业做出“精细化”与“特色化”的代表性方向。总结一下，我认为有两个方面，一是对内练好内功，二是对外拉近与客户的距离。
对于练好内功，我想以今年 1 月银保监会下发的《关于规范保险公司销售保险产品对接养老社区服务业务有关事项的通知（征求意见稿）》（简称“《征求意见稿》”）来举例。《征求意见稿》本身为保险公司开展“保险+养老社区业务”提供了规范性指引，我们透过《征求意见稿》也能进一步体会到保险公司在与康养服务相结合、乃至与其他增值服务相结合开展业务时的一些底层逻辑和基本遵循。《征求意见稿》提到了保险公司的准入条件，要做好规划和报告，这意味着保险公司对于增值服务的选择要量力而行、审慎选择、精细管理，要充分考虑成本与效率，以及未来兑现服务承诺时可能存在的各种风险。这都要求保险公司要将环环相扣的经营管理链条拆解开，能盘得清家底、算得清成本、管得好风险，对内功的要求不可谓不精细。
对于拉近与客户的距离，这是指站在客户的角度去考虑问题、去满足客户的需要、去塑造客户体验，而不只是以达成销售为目的去安排经营策略与方式。“以客户为中心”被行业提了很多年了，需要由对理念的贯彻深化至精益落实。相比在某些触点上零散地提升客户感知，体系性地站在客户角度考虑问题才是从根本上去践行“以客户为中心”。进一步看，细分和识别不同客户群体的价值主张，并与保险公司自身供给侧相衔接，体现的是经营策略的“精细化”；在客户分层分群、队伍分类分级的基础上，聚焦特定特群，在不同地区因城施策，用恰到好处的触达方式和交互方式提供对客户有用、值得且适合的产品与服务，体现的是经营策略的“特色化”。多说一句，为了落实经营策略上的“精细化”与“特色化”，实践中总部与基层的协作，总部理念方法的传导与基层承接和执行之间的衔接非常关键。
《21世纪》：2023年已经开局，前面提到了找准行业定位、提炼既有经验、追求“精细化”与“特色化”，那面向2023年，您对保险行业转型有何期待？
杨本心：去年，我所领导的安永保险业转型构建团队针对行业转型提出“换挡续航”。现在正是保险业重新校准定位、重构路径的时点。对于保险业而言，在找准行业定位、踏准行业规则、明确“精细化”与“特色化”的经营导向和策略的基础上做好“换挡”，2023年正当其时。我们期待在2023年，各家保险公司结合自身的资源与能力，能在实践中探索和沉淀“精细化”与“特色化”的经营策略与模式，通过创新、试错、迭代、萃取，主动去找到向“效率”要“效益”的方式方法，找到适合本公司、适合本公司下不同经营区域、不同经营情形的新选项，在塑造自身“精品”的同时实现行业百花齐放的“精彩”。相信保险行业从2023年开始，能够利用三、五年的精耕细作，面向2035年成功实现“换挡续航”。
