11月5日，海底捞（06862.HK）发布公告，将于2021年12月31日之前逐步关停300家左右经营未达预期的门店（其中部分门店将暂时修整、择机重开，修整周期最长不超过两年）。同时表示，此次关停门店不裁员，公司将在集团内妥善安顿相关门店之员工及管理层。

海底捞关店300家，涉及内部管理问题

关店300家，海底捞在快速扩张的高速路上放缓了油门。针对关店原因，海底捞在公告中这样表示，这些门店经营未达预期主要是由公司在2019年制定的快速扩张战略所导致的。

通过海底捞2019年的年度报告，可以获知扩张计划属实。报告内容显示，海底捞国际控股有限公司在联交所上市以来，全球发售所得款项净额约7,299.3百万港元。截至2019年12月31日止年度，“扩张计划”所使用的所得款净额为4379.5百万港元，占全部所得款净额的60%。在全球发售所得款项的用途中，扩张计划使用占大头。

同时从门店的扩张速度也可以窥见海底捞的“扩张计划”。截止2021年6月30日，在门店扩张计划中，海底捞从2017年的273家扩充到今年上半年的1597家。5年时间，门店数量翻了5倍。从2018年到2020年，海底捞全球门店年增长率均在60%以上。到2021年上半年仍持扩张态势，半年内门店增长299家。

近期，海底捞在“扩张计划”的大方向下，宣布将于2021年12月31日之前逐步关停300家左右门店，这也表明海底捞对之前的快速扩张战略做出了相应调整。之所以要进行调整，主要是因为内部管理出现了问题。原因主要有四点，海底捞官方这样表示，一是部分门店选址出现失误，二是让各级管理人员无法理解且疲于奔命的组织结构变革，三是优秀店经理数量不足，四是过度相信连住利益的KPI指标，以及企业文化建设的不足。

公告中所提及的，无论是组织变革，还是人才培养，都涉及管理问题。海底捞关闭经营不善的门店，背后反应的是管理问题，而非仅仅是业绩问题。海底捞创始人、海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇在6月15日的交流会中也提到，海底捞业绩下降，我认为最重要的原因是内部管理问题。内部管理始终存在，无论上市前还是上市后，我一直在公共场合强调海底捞管理弱的方面。

张勇：整合好，还会继续扩张

2020年疫情对餐饮行业影响不小。在政府宏观调控下，疫情逐步得到控制，海底捞从2020年3月12日开始逐步重新开放中国大陆地区的海底捞门店。同时张勇也提出海底捞要继续扩店计划，但之后疫情的波动还是给海底捞的扩张带来了冲击。

之后张勇在交流会中反省到，我对趋势的判断错了，去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。

海底捞大量关店，一方面是对形势判断不足，这也说明企业制定策略需要顺应时势、及时复盘、及时调整。另一方面，在特殊阶段下，快速扩张战略也更集中、更快速地展现出了更深层次的内部管理问题。

扩张门店，不仅意味着规模的扩大，也意味着结构的变化。社会学家斯宾塞在社会有机体理论中提到，社会有机体的增长，不只是简单的数量增加和机能膨胀，而是因竞争推动的社会成员专业分化和社会结构异质多样化的过程。如果把企业当做一个有机体，开始时单个门店的管理大致相同，当随着整体不断增大，标准化的模式不再适应日益复杂的整体，这时就需要进行整合。

在2021年中期报告中，海底捞针对职能管理做出了相应的整合。海底捞通过调整当下管理需求的组织架构，将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。同时将目前中国大陆的海底捞门店按所处位置划分为五个大区，各大区经理由原部分区域统筹教练和资深家族长担任。

在11月5日的海底捞公告中，也提到要进行组织结构的变革，延续了2021年中期报告的区域管理模式。公告提到，董事会决定开展“啄木鸟计划”。这项计划由公司执行董事、副首席执行官杨丽娟女士全权负责，其中措施包括：针对经营业绩不佳的门店果断采取措施；重建并强化部分职能部门，并恢复大区管理体系等。

无论是2021年中期报告提到的区域统筹教练模式，还是近期公告提到的大区管理体系，都涉及到了企业的整合问题。但整合是否代表着“扩张计划”的改变呢？张勇这样说到，盲目扩张的事情肯定会发生，一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。同时强调，餐饮行业是传统行业，有边界，不像互联网企业业务范围越大，成本越低。餐饮企业开两家店赚钱，开三家店可能就赔钱。开店多了能增收就不错了，更可能连增收都没有。所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。

张勇针对近年来的扩张策略还表示，2015年之后进入快车道，带来了表面繁荣。现在遇到困难，我负责的告诉大家，如果这次我侥幸过关，我能把这些店重新整合好，未来类似的困难还会发生。因为当我整合好这1000多家店之后，我还会继续扩张，不会因为现在的情况而对管理上进行大的调整。

从张勇的发言来看，内部调整和结构变革并不意味着海底捞将暂停扩张计划，而是意味着情势之下的整合，整合之后还会继续扩张。扩张的大方向没有变化，变得是扩张的速度和阶段的管理策略。

翻台率多大，是合适的

2018年，海底捞全年平均翻台率为4.8次╱天，2019年为4.8次╱天，2020为3.5次╱天。截止2021年6月30日，2021年中期报告显示，对比2020年同期的3.3次╱天，上半年整体翻台率为3.0次╱天。报告对此项结果也做出了回应，经营结果未达到管理层的预期，反映了公司内部管理、运营需要努力调整及改善。翻台率的下降，一定程度反映了海底目前还处在调整期，管理运营仍需要不断调试完善。但在交流会中，海底捞内部人员也提到，海底捞持续扩店是加密布点，长远翻台率肯定是向下的。

所以在思考翻台率下降的同时，也需要思考数据本身的标准性和合理性，思考数据指标在行业、企业发展不同阶段的不同含义。比如翻台率多大才是好的，是否是越高越好，如何建立一个标准化的数据评估体系。

关于数据化考核，张勇在交流会中表示，当我们把翻台率定为考核指标的时候，员工会拼命去做高翻台率。但是翻台率指标不科学，当翻台率达到5以上的时候，消费者要等1个小时，影响消费者体验。后来我们觉得降低翻台率到4.5比较合适，但是拉新率又出现问题。所以我们又把拉新率和复购率加入到考核中，还是有问题。比如翻台率高，吃饭不要钱可以不，多送东西可以不，经营指标又不好了。然而经营指标好了，赚了很多钱，也未必就好，因为消费者吃亏了，可能两个月之后就不来了。

单一指标无法统概全貌，指标之间是相互联系、相互影响的。翻台率是海底捞经营指标之一，但不是唯一指标。除了翻台率，还需要考虑拉新率、复购率、经营指标等等。所有的硬性指标，反应都是客户流量和客户留存问题。这些指标能否准确反应客户质量，指标与指标之间是否存在冲突，如何制定一套标准化的企业数据指标考核体系，这些问题是企业长远发展需要考虑的，也是企业经营管理中实际面对的。“这些指标是一个平衡，不能强调某一个指标，平衡是非常艰难的”，张勇在交流会中这样说到。

近日，胡润研究院首次发布餐饮连锁行业榜单《2021中国餐饮连锁企业投资价值榜TOP50》，海底捞以1472亿元的价值成为中国本土价值排名第一的餐饮连锁企业。胡润百富董事长兼首席调研官胡润表示，海底捞是中国本土餐饮连锁行业的绝对第一，近1500亿的价值，比后面五家企业加在一起还要多。同时提及，中国餐饮连锁行业还有巨大上升空间，美国餐饮连锁化率接近60%，全球这一比例接近30%，而中国仅15%。

目前海底捞处于餐饮连锁行业的龙头位置，虽然近期海底捞门店的大量关闭反映了海底捞的一些经营问题，但出了问题需要解决问题，企业还是要在重重问题中不断前行。正如张勇在交流会中提到的，稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来就再冲锋，直到海底捞倒下来为止。